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（领导管理技能）韦尔奇
电力系统：服务于 119 个国家。
全球化思维，按韦尔奇的说法，其核心在于“智慧全球化”，
即利用全世界的优秀人才为 GE 所用。GE 通过合理有效的策略成功地
实现了其全球化战略。
3、六西格玛战略、
韦尔奇对六西格玛非常重视，他说——学****和使用六西格玛胜过
到哈佛商学院就读，也胜过到克劳顿村进修，它教会你一种完全与众
不同的思维方式。
六西格玛的涵义
（1）六西格玛是借用统计学的术语，来形象的说明产品的合格率、
操作的错误次数的概念。是一个简明的质量目标，即在每 100 万个机
会或者 100 万个产品当中，次品率或者操作失误的次数，不超过
个，这是一个接近完美的指标。
（3）六西格玛是一个以数量方法为基础的质量改进活动。它的着
力点是通过改进工作流程来提高产品质量，其目的是在降低成本的同
时改进流程以及提高产品质量。
六西格玛实际上是质量改进活动。GE 公司运用定义、评估、分析、
改进、监控五个步骤，完成了大量的六个西格玛的项目。1996 年是 GE公司开展六西格玛计划的第一年，当年共在全公司范围内完成 3000
个六西格玛项目，1997 年则增加到 6000 个。时至今日，GE 公司的很
多工作都已经向六西格玛的指标逼近，所以六西格玛既是个目标，也
是个理念。六西格玛意味着朝零缺陷的方向发展，用一系列规范的办
法来改进质量。
有三类人物是六西格玛活动的关键人物：
——黑带是六西格玛活动的全职负责人。他们必
须在完成两个项目后才能获得资格。黑带领导项目小组活动，并向倡
导者负责。1999 年 GE 共有黑带 4500 名。
黑带师是专职的六西格玛活动辅导员，具有深厚的统计学技能和
教学、领导方面的才能，负责检查和指导黑带的工作。1999 年 GE 共
有 700 名黑带师。黑带师和黑带的专职工作时间至少两年。
——绿带是指参加六西格玛活动并利用业余时间通过培训
的一般员工。到 1999 年，GE 所有想参加绿带培训的人都得到了培训。
——倡导者是各个事业部中负责确定六西格玛项目的高
级经理，负责审批项目、安排经费，调节各种问题和纠纷。1999 年 GE
大约有 800 名倡导者。
GE 贯彻六西格玛的过程
——韦尔奇首先邀请六西格玛专家，给 GE 的 170 名高级经
理人员介绍六西格玛计划。由于六西格玛拥有成功案例，但又包含了
许多统计学知识。大多数人对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，同时对六西格玛的可行性和效果感到振奋。这就是韦尔奇期望达到的效果，
六西格玛彻底触动了大家，所以启动就从高层展开。
——韦尔奇下令每个事业部都要把最好的人才从现有岗位
上撤下来，以使他们成为至少专职两年的黑带。另外，他还调整了公
司的奖励计划，其中 60%的奖励取决于财务业绩，40%则取决于六西格
玛活动。
——韦尔奇于 1997 年下令，所有人员的晋升都要与六西格
玛挂钩，所有人员得到晋升的前提条件是必须参加黑带和绿带培训。
此外，韦尔奇还增加了一名 GE 专职六西格玛副总裁。
【案例】
为进一步强化六西格玛工作的重要性，韦尔奇把参加六西格玛活
动当作提职和加薪的必要条件。这也就是说，如果没有黑带的称号，
那就别想从中层经理提高到一个更高的职位。
此外，韦尔奇还动用他的职权，第一次为 GE 公司增加了一个六西
格玛副总裁。一次，韦尔奇到西班牙的 GE 工厂去参观，发现这个工
厂在没有增加设备投资的基础上，通过六西格玛改进产量，生产能力
提高了一倍。韦尔奇受此启发，就把这个工厂的经理提拔为 GE 的六
西格玛副总裁。
GE 实施六西格玛的成绩
第一阶段是在全公司范围内应用六西格玛优化生产过程，包括降
低成本、提高生产率、调整生产流程。
第二阶段的重点是应用严格的六西格玛统计方法改进新产品设计。
在