文档介绍：全面理解企业的绩效管理(下)
赵日磊
三、绩效管理中存在的误区
目前企业绩效管理存在以下误区:
一)、将绩效评价等同于绩效管理。
这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效评价,认为做了绩效评价就是绩效管理。
这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。
其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,如果只把员工钉在绩效评价上面,必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要,总想设计出既省力又有效的绩效评价表格,希望能够找到万能的评价表,以实现绩效管理。所以,他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力,却终不得其法,始终找不到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。遗憾的是,他们始终走不出这种误区,钻牛角尖,所以绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了解错误的认识。
我想这也与我们有些管理者的观念有关,观念上始终转变不过来,或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评,认为只要方法改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不可能有任何的改变。
二)、角色分配上的错误。
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做,我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部叫给人力资源部,做的不好就是人力资源部的责任,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层,尤其要取得高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
三)、过于追求完美。
追求完美是我们许多管理的一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改,绩效表格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满意的,使得人力资源部疲于应付,费力费神。
这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费,无形中浪费了许多的人力资本,更打击了人力资源部的积极性,影响了他们的工作热情和创造性,努力地