文档介绍：公司绩效考评研究
北京XX投资顾问有限公司
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目录
绩效考评方法论
绩效考评简介
KPI体系
平衡计分法
薪酬方案设计
绩效考评与薪酬
绩效考评制度设计
案例介绍
薪酬的界定
职级体系的设计
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目录
绩效考评方法论
绩效考评简介
KPI体系
平衡计分法
薪酬方案设计
绩效考评与薪酬
绩效考评制度设计
案例介绍
薪酬的界定
职级体系的设计
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绩效考评简介
绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程,它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程,它需要由具体的数值来说话,工作能转化为数字的就一定将之转化为数字,它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作,如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲,不同的工作性质,可能其工作无法实现量化,还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确,或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂,因此, 这就有必要让其主管来评定,当然评定也需要用事实来说话,有根据可依。
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绩效管理流程
绩效管理流程是一个动态的过程,其流程见图:
没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通,那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此,设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用,并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际,会为企业带来效益。
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绩效考评一般方法
主观考评体系
客观考评体系
叙述法
简单排序法
交错排序法
成对比较法
硬性分配法
关键事件法
行为对照法
等级鉴定法
行为锚定考评法
行为观察法
平衡计分法
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绩效考评的目的
晋升、离职及调职的决定;
组织对员工绩效评估的反馈;
个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估;
报酬的决定,包括绩效加薪以及其他报酬;
评估甑选以及工作分配,决定效能的标准;
了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要;
评估培训与发展决定成效的标准;
工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。
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对不同对象的考评(一)
一、管理者管理者。特指公司的总工程师、副总工程师,各部门经理、副经理,各分、子公司(总)经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。
二、 R&D        研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要,把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。
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对不同对象的考评(二)
三、工程及专业       包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员:如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评:工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员:错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。
四、业务主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。
五、行政事务包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。
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对不同对象的考评(三)
六、操作主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工(A)、中级工(B)、低级工(C)。
不同的人员设定不同的指标,目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象,保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。
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