文档介绍：平衡计分卡简单介绍
平衡计分卡－学习与发展类指标
设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
上海XXX为例。对于客户而言：
关键利益相关方
关键成功因素
主要需求
客户
网络质量保证
接通率高
话音质量好
覆盖率高
网络稳定
产品多样
个性化产品
高科技含量
使用方便
价格优惠
灵活的资费安排
合理的收费
服务到位
售前（态度/专业知识）
售后（反应速度/解决效果）
卓越品牌
知晓度
社会形象
保障网络质量
规划
建设
维护
优化
加快新产品开发
设计
开发
定价
推广
提高服务意识和水平
销售
计费
客服
技术支持
加大企业形象宣传和品牌建设
企业形象建立
产品市场宣传
第一页
可能涉及的指标类型
客户类
内部营运类
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2 找出实现目标的关键成功因素
对于上级公司和员工而言：
关键利益相关方
关键成功因素
上级公司
主要需求
员工
健康的经济效益
收入
利润
健康的组织发展
盈利能力
客户满意
精神需求：
职业发展
公平的管理体系
学习的机会
被认同和关怀
物质需求：
薪酬
福利
加大销售力度
控制成本和费用
增加高价值用户
提高服务意识和服务水平
建立公司企业文化
规范管理流程和体系
建立顺畅的沟通渠道
增加有价值的培训
设计合理薪酬激励体系
第二页
可能涉及的指标类型
财务类
客户类
学习发展类
内部营运类
学习发展类
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3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系
对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：
将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。
主要流程A
主要流程B
主要流程C
......
子流程A1
子流程A2
辅助流程1
辅助流程2
子流程B1
子流程B2
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4 确定各主要业务流程的关键控制要点
宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。
时间
成本
风险
结果
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5 形成初步的绩效指标体系
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：
新产品设计
市场营销
采购管理
时间
成本
风险
结果
招聘管理
预算管理
新业务开发按时完成率
新业务开发平均成本
年度新业务开发总数
违规采购的次数
促销活动按时完成率
营销费用预算达成率
新业务用户认知度
采购成本预算达成率
办公用品采购周期
采购质量问题发生次数
年度大学生招聘按时完成率
招聘费用预算达成率
用人单位对招聘人员符合要求的满意度
预算编制按时完成率
公司整体预算达成率
行政管理
重点任务物资保证按时完成率
食堂管理费用预算达成率
员工对后勤管理的满意度
未按预算流程控制的次数
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？
是否用通用商业语言定义？
能否以简单明了的语言说明？
是否有可能被误解？
？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？
绩效考核结果是否能够被基本控制？
？
是否可以用行动来改进该指标的结果？
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？
？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
6 对绩效指标进行测试和修正
对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：
？
指标可以量化吗？
指标是否有可信的衡量标准？
？
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？
获取指标的成本是否高于其价值？
该指标是否可以定期衡量？
？
该指标是否与某个特定的战略目