文档介绍：总经理操作手册
写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势
认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、劣势到底是什么？
然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思
3
6
2
1
9
5
4
8
7
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。
被归入某格后是否就被定性了？
九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。
对九格图定位的解释
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采取立标杆法：
当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。
如何将人员放入九格图
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圆桌会输出结果
说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才
九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）
高潜质人员发展计划
下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后）
最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）
建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能）
我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价
如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员
4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？
5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈
时间：圆桌会议结束后
目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展
理念：坦诚沟通，对话与承诺
沟通内容：
反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足）找出原因，鼓励提高
沟通发展方向，听取个人的发展设想
鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件
发展资源与承诺
填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
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附：个人能力总结（仅供参考）
2003/7
目录
能力回顾
优势分析
劣势分析
个人感想（自选）
下一步发展（自选）
优势回顾
事
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
短期
长期
进取心
服务客户
沟通与影响力
员工辅导
授权与信任
结果导向
系统思考
战略规划与执行
战略传承
经营敏感
优势分析
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
事
短期
长期
进取心：维持优势时的危机感
能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分
全情投入负责的每一件事
一份《对话》采访意向单
更倾向于在其位，谋其政！
更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进。
个人理解
行为事件
感受体会
优势分析
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
事
短期
长期
授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关键问题做适时辅导
个人理解
行为事件
感受体会
一个员工的去留
能者多劳！
对下属的授权和信任不够。
劣势回顾
事
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
短期
长期
进取心
服务客户
沟通与影响力
员工辅导
授权与信任
结果导向
系统思考
战略规划与执行
战略传承
经营敏感
劣势分析
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
事
短期
长期
个人理解
最遗憾行为事件
结果导向：为了做事情而做事，目标不够明确；没有把问题分析可解决的层次
XX项目
个人感受
如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的
劣势分析
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
人
事
短期
长期
战略制定：觉得离自己很远；
战略传承：满足于自己的理解；
经营敏感：远离前端，触角迟钝；
个人理解、感受
最遗憾行为事件
03Q1部门规划