文档介绍：: .
、案例简介
浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创道
2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃
早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在福特自有品牌上，随后的两年间先后出售了其旗下的阿斯顿•马丁、捷豹、路虎等品牌，减持马自达股份。随着金融危机的侵袭，福特汽车公司销量继续下滑，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已是连续三年严重亏损，此时，卖掉沃尔沃，就成为福特降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。由于是福特公司基于战略安排而主动出售，大大降低了双方的谈判阻力。
3、吉利集团前期的精心准备
吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的筹集渠道到工会的调解等各方面都做足了准备。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，在他们的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”降到最低，收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。
4、组建经验丰富的并购团队
2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张苋，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芄又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都非常熟悉跨国公司的运营。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人的专业团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
5、充分利用外部融资完成杠杆收购，解决资金难题
吉利收购沃尔沃100%的股权用了18亿美元，再加上后续运营等资金9亿美元，总计是27亿美元。沃尔沃轿车公司即便在金融危机最严重的2008年仍有147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入进账，而2009年时，吉利集团进入汽车行业不过十余年，全年销售业绩只有165亿元人民币，总资产只有230亿元人民币，利润不过十几亿，如此庞大的收购资金对于吉利而言简直是天文数字。
事实上这起海外并购案同时也是杠杆并购的范例。此次收购资金的一半来自国外：吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能，旗下的香港上市公司——，由于高盛的介入，吉利H股股价大涨；瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。来自国内的资金中，中国银行浙江银行与伦敦分行牵头的财团为吉利提供五年期贷款，总额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议，北京、大