文档介绍：华为新员工入职180天详细培养计划
8阶段
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
第4阶段：表扬与鼓励，建立天
让新员工接受挑战性任务
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其培养价值；
4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者
很容易犯的错误就是一刀切。
给予适当的压力
61~90天
表扬与鼓励，建立互信关系
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1
当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2
多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3
向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
91~120天
让新员工融入团队主动完成工作
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
121~179天
赋予员工使命，适度授权
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向
PART 1
重新定位
时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换
PART 2
消除负面情绪
让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质
PART 3
感受使用
当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属
PART 4
分享，激励
开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位
PART 5
适度放权
180天
总结，制定发展计划
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
每季度1-2次
01
员工自评
02
领导评价
03
制定目标和措施
04
未来的发展
05
培训学****br/>06
每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，在谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次发展可能；
6、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学****多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
（每一天）
全方位关注下属成长
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随