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文档介绍：OKR 操作流程
一、如何实施 OKR

战略
持

1、O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；
2、O 的数量：每季度设定 3-5 个；
3、O 必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟 4、通后的共识。没有达成共识
的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
（二）明确每个 O 的 KRs：所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？
1、必须是能直接实现目标的；
2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；
14、不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个；
5、必须是和时间相联系的。
6、OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
备注：目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可
以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以
调整的是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs
的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
（三）推进执行
1、从关键结果到“行动计划”
2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每
项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
3、执行关键：个人---团队----企业
 个人的 OKRs 定义了个人目前的工作；
 团队的 OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人 OKR 的简单集合；
 整个公司的 OKRs 是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。
 每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的 OKRs 不
是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实施季
度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正确
的，并不断修订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。
 可量化的。O和 KR 的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs