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菅
的企业家们满意的。况且,按拉提高企业的执行力实际一就是讨是,一旦发现绩效的实际值偏离
里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》论如何提高企业管理中“科学”和计划值时,无法找到有效的纠正
一书中的说法,假如企业的执行“艺术”的结合能力,也就是讨论措施,只能眼看着绩效滑坡, 束
力有问题,那么该企业的战略本如何有效地将“艺术层面上”的战手无策。
身就不能被认为是十分正确的。略转化为“科学层面上”的执行。此外, 即使一个企、№的增值
对于奋战在商场第一线的目前,企业战略落地的一般链结构和其组织结构相当吻合,
, 战略就是他们对商业环境做法是将战略通过计划指标和绩业务流程的概念相当清晰,
的理解以及所做出的对策。战略效考核指标“科学地”具体到各个们仍然还可能会有企业执行力的
大师波特也只能给出一个框架和部门甚至个人,常用的方法是传困惑。常见的现象是在战略部署
~ 些思路, 战略制定全凭统的计划分解方法和现代的平衡时,各部门和员均清楚其任务
们的智慧和经验。假如我们同意积分卡理论。企业的战略是根据和职责,但到执行时,却发现各
“管理是科学和艺术的结合”这一企业所面临的市场和企业本身的部门和员工之间对同一个任务的
说法,那么, 战略绝对属于“艺增值链结构来制定的,而企业的定义和内涵的理解差别很大, 以
术”的范畴。组织结构是根据企业的功能来架至执行不到位, 甚至铸成大错。
“执行”的性质则全然不同。设的。这中间大多数企业忽视了这些现象背后隐含的问题是企业
“执行”是要让每一位员工知道被联结企业增值链结构和组织结构目前还不够重视企业内部沟通战
指派了什么工作、做这项工作被之间的桥梁, 即企业的业务流略、流程和绩效的语言统一问
赋予了什么权力、需要什么装备程。其结果是:尽管企业的计划题。
和技术以及这项工作应该于何时指标和绩效考核指标设计得很科这一所谓的“战略落地”过程
完成等。因此, 执行管理显然更学、很全面,但是, 一到“真枪中发生的两类现象,被称之为战
多的属于“科学”的范畴。实战”, 部门之间的“扯皮”便层略落地过程中的价值失真和信息
从这一视角出发,我们讨论出不穷。更为严重的一个问题失真。因此,要提高企业的执行

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圜
力,必须设法减少这种战略落地考核指标保证企业流程、组织和一个乐团的指挥比一个企业的
过程中的价值失真和信息失真。战略的目标一致。在企业中的增幸运的地方。
解决前述问题的办法就是提高企值过程是穿越于各部门之间, 依企业的业务流程目前仍主要
业的业务流程管理水平。拉姆· 托业务流程运作架构的。所以, 用日常语言来描述记录。日常语
查兰在《执行》一书中提出了人员保证企业的业务流程畅通就是避言的二义性造成了我们在沟通上
流程、战略流程和运营流程三位免战略落地过程中的价值失真, 的困难,导致了企业执行力的下
一体的观点。笔者认为,其所指从而增强企业的执行力。降。因此, 国际上业务流程管理
的运营流程即为我们今天讨论的提高企业业务流程管理水平方面的专家普遍同意要用一种专
业务流程。的另一个重要任务是在企业内部业语言来描述企业的业务流程。
企业的业务流程是相对于企明确描述业务流程的规范和语这种语言主要由标准图视符