文档介绍：什么是平衡计分卡
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义1
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。
定义2
平衡计较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。
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具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
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平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
KPI与BSC的对比表
比较
KPI
不
同
点
1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。
2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。
2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。
相
同
点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。
BSC
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平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：
财务类 5个（22%）
客户类 5个（22%）
内部流程 8－10个（34%）
学习与成长 5个（22%）
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
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平衡计分卡体系应包括那些内容
公司战略地图
公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样
部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样
公司绩效指标库
绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程
绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
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平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2004年发表
《战略地图》
2000年发表
《战略中心型组织》
1992年发表
《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
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绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
成本费用（特别是直接材料成本控制）
提高A1品销售收入比重
提高A1品销售收入比重
财务类
开发一级市场
关注客户满意度
提高A1品销售收入比重
顾客类
提高供应链运营水平
改善新品开发流程
加强质量控制
进行设备改造，缩短生产周期
提高售后服务的质量
加强供应商与采购管理
内部运营类
学习发展类
提高人才梯队
能力素质水平
关注员工满意度
加强员工培训与教育
改善薪酬福利
建立良好的沟通
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平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少