文档介绍：用工业化做“新农业”
郭莉 “下乡去!”
近年来几乎所有的主流投资机构都把目光投向了新农业。根据清科研究中心的统计,2002-2009年上半年,我国共发生了69起VC/PE投资农业企业的案例,;尤观说来,德清源是中国最早实践重资产、全产业链控制模式的新农业公司之一,可是在经过多轮融资之后,它的发展却逐渐“泯然众人”:不仅全国性的生产销售布局缓慢,而且在自己的大本营――北京市场,也逐渐失去了往日的霸主地位。业界流传:这一却都是因为“德清源资金链紧张”。
这是模式的错,还是战略出问题了?
高科技设备、高素质员工、工业化流程管理……这些在工业企业中司空见惯的概念,都是德清源作为新农业企业全产业链模式的亮点。但是在投资人看来,德清源真正的杀手锏还在于产品――它给鸡蛋一个合格的身份证,根据这个身份证,每个消费者可以找到那个下蛋的母鸡,甚至能准确知道你吃到嘴里的这个蛋是什么时候下的。
赢在产品却输在市场,这大概是德清源在春风得意时绝没想到的:一边用工业化做旗帜,一边用资本做后盾,使得德清源这家以产品为导向的公司在几年前将目光投向了北京之外。它选择的战略非常明确,复制北京生产基地的重资产模式,在安徽(华东)和广东(华南)设立基地,以保证产品的稳定性,但由于资金不到位,基地迟迟未能产出。但德清源却没想到鸡蛋市场在不经意间已经变天。短短几年时间,品牌鸡蛋已经遍地开花,从柴鸡蛋、绿色鸡蛋到有机鸡蛋无所不包。因此,德清源的销售量在2007年达到辉煌顶点之后,这几年已经开始逐渐下降。
作为领先的新农业企业,德清源享受到了产品导向带来的红利,但他们也有自己的苦恼:这个苦恼就是盈利能力,这也是投资人最关心的问题:2009年,德清源对外公布生产规模200万只鸡,。有媒体曾经做过计算:延庆基地的鸡合空置率约在25%左右,全部算上只有90万只鸡,每天供应的鸡蛋也为90万。(按德清源对外公布销售

额与产蛋量比例计算),2008年德清源的实际销售收入可能只在2亿左右。实际上公司这两年是亏损的。
上银资本北京CEO程安静认为德清源的问题在于其市场布局一直都没有完全走出北京市场,它的销售渠道也仅限于超市。据记者了解,目前德清源大部分销售量都集中在北京地区,而无论是北京还是外地甚至香港,它的主要销售渠道都集中在超市。对于德清源的渠道布局,一部分业内人士并不认同,他们认为,当一个企业产能很大的时候,如果市场还只局限于一个地区,或者某种渠道,运转必然会出现问题。换句话说,德清源的问题在于产品导向做好后,市场导向没有跟上,销售乏力。
在超大现代和中国绿色食品上市之后,利农集团被认为是另外一家承载新农业梦想的企业,这是一家靠种菜即将种上市的公司。与德清源类似,利农集团也是一家重资产全产业链公司,采用工业化的方式管理农业,全国有15个基地,2万多个工厂,他们选择各种不同气候特点的区域建立全设施标准化的种植基地,同时针对性地对超市进行蔬菜提供,产品除了进入沃尔玛,其余主要销售到日本、韩国、东南亚。
与德清源全不一样的是,利农将大量的触角放到市场上――集团设有信息部,每天都有各大城市的蔬菜信息收集。王军认为利农的实践代表了新农业产业发展的一个趋势:种什么卖由信息收集来决定――从种到卖的精确化。对新农业企业来说,需要的是高效,因为竞争者如影随形,稍有不慎就会被人赶上。
“利农的核心价值是他们对数据的获取和对沉淀数据的积淀,这也是将来农业企业竞争的关键因素。然后用数据分析指导生产销售的各个环节:比如他们首先根据收集的市场信息确定目标城市,之后在调研的基础上做出这个市场每年单价比较高的蔬菜品种列表。”利农的技术人员会根据技术的可行性对列表中的品种进行挑选,确定种植品种后再确定预期占有的市场份额,根据这个份额确定种植数量,根据种植数量最后确定需要建设的农场规模。这样的倒推法保证了利农每个农场的蔬菜都供不应求,从来不愁销路。
“新农业与传统农业不同的地方在于:它需要的是跨行业、跨领域的综合运营能力,还需要各个环节分工协作。德清源上游的养殖属于传统的生产领域,下游销售则属于快速消费行业,这就需要兼顾产品导向与市场导向,迅速布局,做好产品推广,这样企业才能保持持续增长。”王军认为,利农将工业企业生产中“以市场为导向”引入新农业,并贯之以很好的实践,这对新农业企业的产业化是一种很好的探索。

将“可变性”变为最小

在很多人眼里,利农的农业产业化道路走得很顺利,但这个先行者仍在苦苦探索:在其董事长马承榕看来,在中国,农业产业化的路还有很长。
“最主要的