文档介绍：全面预算管理
9/2009
第一讲、全面预算管理概述
一、概念
1、全面:全员、全方位、全过程
2、预算:有预有算、预算结合,体现了长期与短期、公司财务目标与日常经营的有机结合。
预—依据环境因素所作的目标预测
( 客观决定性)
算—依据财务目标所作的测算
(主观能动性)
3、管理:关注执行力,实施全过程的、动态的“预算反馈”和“监控调整”
第一讲、全面预算管理概述
二、全面预算管理的价值
1、是实现组织治理效率目标的保障
公市场治理:产品市场、股票市场、控制权市场、经理市场
司组织治理:内部权责利关系的分配、执行、监控等
治
理股东和董事会审计委员会考核与
批准预算审计监控预算奖罚
2、是实现企业战略目标的保障
企业发展年度经营目标全面预算执行预算分
战略目标及财务目标预算控制析考核
调整调整
差异反馈
第一讲、全面预算管理概述
3、是发挥激励与约束机制效率的重要保障
(1)激励机制(问题:股权激励是否有利于预算管理?)
预算
(依据)
主体制度客体
(物质与精神)
方式
(2)约束机制(问题:预算指标的功能)
外在约束(制度与预算)
主体客体
内在约束(利益分配)
第一讲、全面预算管理概述
三、预算管理中的典型问题
1、将预算与目标相混淆,只有年度综合目标,没有根据目标量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据;
2、没有预算作为依据,支出审批时不能区分正常的和例外的支出,高层管理人员不得不应付大量日常审批事务, 财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用;
3、预算的编制缺乏依据和正确方法,单纯依靠历史数据和主观判断
4、缺乏相应的预算考核制度,使预算不能成为企业的“硬约束”,失去其应有的权威性和严肃性;
5、在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有深入分析差异产生的原因;
6、有预算,无控制.
7、关于预算松弛问题
第一讲、全面预算管理概述
(1)预算松弛的表现 预算松弛主要表现为预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目,在项目申报时压低支出预算,当项目被批准后,又不断扩大投资规模等。
(2)预算松驰的成因
A、目标不一致和利益冲突
B、信息不对称
C、规避不确定性带来的风险
D、防备上级的层层削减或层层加码
E、缓解以预算标准评价业绩造成的压力
第一讲、全面预算管理概述
四、推行全面预算管理的前提因素
(一)公司高层的支持与参与
预算管理委员会要求董事会和总经理领衔,各职能部门领导也是重要组成人员。
(二)预算管理与发展战略相吻合
预算是战略的具体化,有效地定位预算与战略的关系,必须回答:
(1)企业的远景(战略规划)和核心竞争能力是什么?
(2)年度最为基本的经营目标及其基本策略
(3)需要配置的财务资源
第一讲、全面预算管理概述
(三)基础信息相对准确和完整、先进科学的信息系统的支持
信息的分类:
(1)从信息的来源分类
来自企业外和企业内
企业外的数据:宏观经济、金融市场信息
中观行业和产业的经济和技术信息
微观的竞争对手(现实的、潜在的)的经济和技术信息
企业内部的信息:来自于各个层面、各个职能部门、统计系统和会计系统的信息
(2)从信息是否可以量化:可量化和不可量化信息
(3)以是否可以以价值来量化:财务和非财务信息
(4)从信息的时间序列:历史和预测信息
(5)从与决策是否相关:决策相关信息和非相关信息
第一讲、全面预算管理概述
(四)预算管理的成功需要全面提高财务人员素质
预算管理的核心是财务管理,他不仅要求财务人员熟悉业务本身,而且要能将财务管理与生产经营管理密切结合,使财务管理真正落实到每一个具体环节。
(五)预算实施和考评的严肃性
强调预算管理在企业的“法治”地位
第一讲、全面预算管理概述
五、公司治理结构与预算组织体系
(一)公司治理结构与全面预算管理决策程序
公司治理和公司预算是一种什么关系呢?概括地说,公司预算源于公司治理,公司预算是夯实公司治理的基本举措。在现代公司治理结构下,企业的财务管理活动体现为三个基本决策层次,除监事会行使财务监督外,股东大会、董事会与经理层、财务经理三者瓜分了企业全部财权,形成了财务管理的不同层次。