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海底捞绩效考核的方法
海底捞不考核绩效！ 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪,而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
我问他:“你为什么 我又说:“按照你的考核方式,下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观？” 张勇说:“不是全部,而是主要由上级来决定。你想想看,上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断,用数据表现出来就客观了吗？我看不一定。其他人的意见只能起参考作用,如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来,作为经常同他在一起的上级,很容易就会发现,这也是上级考察下级的一个方面嘛。”
“当然我们的定性考核不是上级说你行,你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准,比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果,要经过上一级以上管理者的验证通过。同时,我们还有越级投诉机制,当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”
“什么叫客观？我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观,至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?”张勇挑战地问我。 我问:“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的?”
张勇说:“没有请咨询公司做，我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少，我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对不对,可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。”
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“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我,你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说,我不用指标，我到那个店看一看,就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说,那你的海底捞要是开10００家店呢?我说,那我就训练100个跟我差不多的小区经理。” 听完张勇的绩效评估，我想起３0多年前我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬?队长说：“别人拿锄头铲的是革,留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们!”
我们哑口无言,因为在城市长大，刚下乡,分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
能下蛋的鸡才值钱!
表面看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理，第一级,总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二级,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区;第三级,小区管分店。
这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑,可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则,北京距离天津近，北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外，一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北,而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。
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为什么会这样?
这是海底捞师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接产生出的一种特殊模式。
人都是独特的,人的成熟需要不同的实践和经历。比如,一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验,徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”,而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德,师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅ｄ、区经理负责。 于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际足按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店;有的小区经理培养人的速度慢，可能只管３个店。能管6个店以上的小区经理,就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才,同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。
海底捞在考评小区经理时,也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样,兵多，还要能打胜仗,才是好将军。如果你培养人的能力很强,可是熊瞎子掰苞米,掰一