文档介绍：中国企业海外并购跨文化整合的方法
梁燕君张会刚摘要:在中国加快走向世界的步伐的同时,也面临着东西方文化的冲突和摩擦。中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略,才能使本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程以实现全球的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内成功经营所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而,被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,“独立”地各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。例如,2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满,因而大规模离职,从而使得TCL陷入十分被动的地步。

二、跨文化整合的方法

面对这些跨文化差异和摩擦,中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略,才能使本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。
所谓“跨文化整合”,就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”,实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。
我认为中国从事海外并购跨文化整合的方法和技巧应该有以下几点:

1、并购前了解潜在的文化差异和冲突
跨文化整合要从并购以前开始。在并购前,要收集选定的目标企业的文化信息。既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息,即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等;又要在此基础上,通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。对于跨国并购,文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。
其次,要进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后,要对每一个潜在的信息来源作进一步的调查收集,挖掘其有价值的内容,然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比,发掘显性冲突与潜在冲突和风险。

2、制定有效的文化整合计划
当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后,就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来,从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划,成立负责整合的团队,向新的经理介绍公司的文化和规则,让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手,现在要在一起工作