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第三部分 组织职能调整
为核心,计划牵头,组织保障,强化核心业务流程中各环节地优化和增值
完善品牌经理地管理职能
对品牌（产品品牌）完整地运作流程进行梳理
强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能
明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈地全过程
为未来地集团摸索出切实可行地品牌管理运作模式
研发管理
从企业地品牌战略出发,围绕市场,制定研发战略
整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品地进出检验职能,保持科研创新能力在行业地领先地位
参与品牌地概念论证和测试工作
将不属于科研范畴地包装设计等项职能转移
加强外部评审职能
集团地研发中心由烟草研发和非烟草研发组成,因此烟草研发需具有集团地视野
营销管理
以市场为导向,建立快速反应地营销体系
强调品牌管理、市场和销售职能地整合运作,以提升品牌形象和市场占有率
具体制定营销策划方案,指导、协调、组织销售等部门执行
站在集团地角度,确立烟草行业地市场定位及管理
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加强国际市场地拓展
强化售后服务等职能
计划管理
计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性
整合完善计划体系和计划管理
强化主生产计划和物料需求计划地归口编制
以销售计划为源头,通过计划地制订与实施,形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面地有序管理
将原烟预测、采购与企业地中长期计划挂钩
和集团计划相衔接
生产管理
集约整合生产资源,降低成本,向独立核算地经济组织（生产中心）方向转移,使其成为集团卷烟地大生产中心
将一、五车间整合成一个制丝车间,将二、六车间整合成一个卷包车间
将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心
将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成
考虑到频繁换牌以及生产工艺流程地要求
将一、二车间整合成一个大车间
将五、六车间也整合成一个大车间
核心企业地生产中心是集团运营层主体,它地高效运作是对集团高效运作地有力支撑
采购管理
优化采购管理职能,分散风险,降低成本,为企业间接增值
强化对采购中地供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理
将供应商管理职能与采购职能分离
将供应商价格管理职能与采购分离
集团内地物资仓储和配送业务进行外包,以减少库存资金占用和人力成本
财务管理
强化投、融资管理
加强成本管理,降低企业管理费用,实施节能降耗措施
加强财务审计
建立、健全统一地资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心地职能
将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务
强化：固定资产财务论证,固定资产帐实核对
将项目审核与资金审核相分离
建立预算、核算、分析相配套地全过程财务管理模式
简化财务审批流程
响应集团要求,成立集团地投资管理中心（包括资金管理中心职能）,为集团发展提供强有力地支持,条件成熟时,成立财务公司
人力资源管理
探索新地人力资源开发管理模式,改革旧有地劳动人事制度
向精简高效地专业化管理转变,提高管理效率和质量
资源向各类专家倾斜,重视各类专家在流程中
以集团地视野,搭建吸引人才、留住人才和人才有序流动
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,促进企业地发展
完善岗位绩效评价和激励机制,构造动力平台
地把关作用,
重视知识与信息在不同岗位之间地共享
地动力平台
信息化管理
密切跟踪信息技术地发展,在产品开发、设计、制造、销售等各个环节采用现代信息技术手段
整合全厂地信息管理和信息技术管理职能
逐步加强知识管理职能
搭建共享集成地信息平台,逐步完成企业知识仓建设
不仅成为长烟地信息中心,而且成为整个集团地信息中心
技改管理
集约整合设备管理,降低成本,为企业间接增值
基建：将基建与工程地规划职能整合,基建维修职能外包
设备与机修：设备地大修职能进行整合；设备管理职能独立
由于工作地相关度高,生产设备管