文档介绍：Chap5国际市场竞争战略
需求条件
本国需求的组成
公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国企业也就可以处于市场领先地位。
例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响清的状态。直到2000年，东阿阿胶股份有限公司才最终将市场定位在补血市场。
二、红桃K的成功：1994年，红桃K生血剂杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点是补血快，消费者主要是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿元，1998年突破10亿大关，以辉煌的业绩打破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红桃K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的补血市场。
为什么红桃k会成功?
首先看产品，红桃k生血剂主要成分是卟啉铁，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补血的鲜明特点，这也成为红桃k上市初期宣传重点。
在销售网络上，红桃k勇于重心下移，深入农村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把宣传做到了村，直到今天，红桃k的鼎盛时期过去了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃K当年的民墙广告——红桃k补血快，一周见效。
三、血尔的挑战：香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业，曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独特价值，逐步赢得“功效持久”的认知，建立起与红桃K相抗衡的强势品牌。
血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红桃K涵盖所有人群的“大而全”的做法，主攻城市白领女性；避开红桃K的主战场农村市场，主攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。
血尔成功关键有两点，攻打红桃k的软肋——城市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求其“生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的补血”技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。   血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫红桃k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。
香港金融业非常发达，占其产业的1/4。在这一弹丸之地，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各自优势。
汇丰——定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我为中心实力展示式的诉求。90年代以来，为拉近与顾客之间的距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴同成长”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关系。
恒生——定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别于其它银行。
香港银行如何利用定位谋取市场
渣打——定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打可信赖的“老大哥”形象，传达了让顾客放心的信息。
中国银行——定位于强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。
廖创兴——定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了这一市场。
创造和捍卫竞争优势的八条原则
价格原则
机会原则
集中原则
了解对手原则
感觉原则
坚忍不拔原则
进攻原则
防御原则
创造竞争优势的一般战略——迈克尔·波特的竞争战略模型
成本领先战略
差别化战略
市场集中化战略
战略基础
成本 差别
全部 局部
市场范围
通过有效途径实现成本降低以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，严格控制 生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势，它只要能够使自己的价格等于或接近行业的平均价格水平，这种低成本的优势就会转化为企业的高收益。
取得和维持低成本优势的途径：简化产品、改进设计、控制原材料成本、降低人工费用等。
格兰仕成本领先战略的应用