文档介绍：以目标为导向绩效管理的研究概况
企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核(之一、理念解答)
远博顾问曹海良
最近,我们举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座,吸引了来自国内外几十家企业的中高级管理人员。讲座讨论异常热烈,表现出对这一专题的浓厚兴趣。确实,目标管理这种先进的管理模式自从40年前被管理大师德鲁克提出来,在80年代席卷西方跨国公司,为西方跨国公司全球化竞争优势的建立起着关键性作用。根据讲座上学员关注的焦点问题,下面的文章以问答的形式系统性介绍目标管理与绩效考核的管理思想,管理流程及操作技巧。
Q1:“目标管理”是管理大师德鲁克发明的吗?
AS:目标管理是德鲁克在60年代提出来的,但实际上,目标管理的哲学思想的提出要比德鲁克早得多。在30年代,有一个著名的管理学实验,霍桑实验。管理专家为了探索员工生产率提高的影响因素,做了大量的实验。最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上,比如工作条件、环境、计件工资等,但都被逐一排除,最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参与了一项重要的工作,而这项工作对整个公司有着重要意义,她们被公司所关注……。正是这种因素,使她们的生产率不断提高,专家们据此提出了“霍桑效应”,即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效率也会因此而提高。目标管理的管理哲学源于此理论,企业可以通过让员工参与个人目标制订的过程,并信赖他们有能力实现承诺的目标,从而对员工产生激励,大大提高个人与组织业绩。
Q2:目标管理的心理学依据是什么?
AS:准确地说,德鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论为心理学依据,麦氏的X理论假设员工是:“自私冷淡,不愿意帮助别人,只想少付出多回报,员工是不值得信赖的。因此以X理论为指导的企业讲究严格的控制,用金钱和权力来达到组织目标。Y理论与X理论相反,他认为员工是:“热情、友善、愿意承担责任,是值得信赖的!以Y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的领导风格,后来被德鲁克拿来用作目标管理的人性假设基础。
Q3:目标管理的本质是什么呢?
AS:将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解企业对他们的期望,使他们参与自身的工作目标的设定过程,并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据目标实现的情况给予他们奖励,从而对员工产生激励,以保证个人与组织目标的实现,目标管理是一个以“激励”为哲学指导的管理模式。
Q4:没有实行目标管理的企业不是也有目标和计划吗?同目标管理有何不同呢?
AS:确实,这在传统管理中也有目标,每年各部门都要作计划,但在传统管理中“目标”的作用更多是一种控制手段,对员工起着恐吓和危胁的作用。通过目标的压力促使员工工作,传统管理的目标采用上级给下级单向设定,下级很少有机会表达意见,这种管理有很多缺陷。
比如:
目标设定可能不科学
难以考核
激励性差
就像下图所示的案例
我们需要改进
公司的绩效
我希望看到我们事业部利润的显著增长
增加利润,
不管用什么方法
只管快干,
不必担心质量
最高管理者的目标
事业部经理的目标
部门管理者的目标
职员个人目标
Q5:什么是目标管理呢?
AS:目标管理(MBO)是一种管理过程:通过企业高层管理者分析企业的愿景使命,制订中短期目标,并将中短期目标采用协商的形式一级接一级地分解至组织各个单位以至个人的过程。使每个员工的工作目标都具有可操作性和激励性,并且建立如何帮助个人和组织实现目标的组织机构、业务流程和人力资源管理等辅助机构,以确保每个人实现个人工作目标,最终保证企业实现组织目标。(一个典型的目标管理模型图见第五项)
Q6:目标管理不就是上下级一起商订下级工作目标,并让下级去实现目标,为什么在这一模型中看到个人工作目标只占很少一部分,而大部分工作是建立企业使命愿景,战略分析呢?
AS:大家都听说过三个泥水匠的故事,第三个快乐的泥水匠开心地富有创造性工作的原因是什么呢?因为他看到了一个未来的愿景,他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟教堂之间的关系。所以管理者要将员工的目标注入使命感,从而使各个小目标充满激情与激励。企业的成功首先是战略的成功,一个搞不清自己未来要去向何方的企业没有前途,所以目标管理首先是对“组织的目标”进行管理,有三个战略性问题,企业家们要首先回答。
问题一:我们的企业现在是一个什么样的企业?
问题二:我们的企业这样发展下去将会成为一个什么样的企业?
问题三:我们的企业应该成为什么样的企业?
如果企业能审慎地思考这三个问题,并能有一明确的回答的话,企业能就找到一条如何让员工像第三个泥水匠一样充满使命感的成功之道。
我们这么看重组织的使命,愿景与目标,并没有贬低员工个