文档介绍：中山大学CEO论坛
卓越企业的目标管理与绩效考核
主题:卓越企业的目标管理与绩效考核
主讲嘉宾:张文教授,原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问
张文:每一次跟很多大学讲课,都是我讲完以后,人家看着这个张文顺不顺眼才给证书,我们中大非常好,非常客气,我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题,“卓越企业的目标管理与绩效考核”。抱歉,先给各位打声招呼,绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天,我们用半天的时间,说白了讲不透,我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情,也包括技巧上的东西,这是我想跟各位一起来探讨的。讲到绩效管理,全中国大概有7000多家企业听过我的课程,我从2000年开始讲这个课程,讲到今天大概有7000多家,其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核,听众是1600个人,然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课,听众是1000人。所以大概7000家企业听过我讲绩效管理,大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中,非常重要的给大家三个启示。我们为什么绩效管理能推得非常成功?大概有这三个启示,在座各位,做这个之前,我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中,要做好绩效管理,我们觉得重中之重,我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情,我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程,它一定是“一把手”工程,在座各位同意吗?同不同意,就这么简单,为什么,因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大,所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟许多企业做咨询之前,我要他们的老板跟我谈一次,我说,对不起,你要我做绩效,首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”,就是在企业当中做绩效,如果我们做的非常好的部门和非常好的领导,我们该重奖的一定要重奖;如果做的不好的部门或领导,该重罚的不管是谁,我们一定要重罚。你要给我这个条件,我就帮你推绩效,如果你给不到我这个条件,抱歉,我是无能为力,因为我们的观念很清楚,绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗?这个非常重要。我知道在这里有很多人是人力资源的总监,跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话,当你的老板重视绩效的时候,你要义无反顾地去推,当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源,还没来得及重视绩效,建议各位宁愿放在一边,不要乱推,我可以把其他的重点工作做好,什么时候老板重视的时候我们再来推。这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。
第二,我们认为做绩效管理非常重要的一条,就是我们的绩效的体系一定要完善。体系一定要完善,为什么呢?我知道我们的很多企业在推绩效的时候,只做了一个方案,只做了一个规章制度,然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同,企业当中的研发,说白了,谁的技术能力强,谁就是权威,他说了算。如果是营销,谁的业绩好,他说了算,基本上别人听他的。管理这个东西,我告诉各位,我说句难听点的话,只要是个人,大概你都能说出一二三来,有些人做管理工作总有些经验,他也可以说出一二三来,有些人没有管理经验,那么对不起,把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来,这也叫做管理。所以,从这个角度来说,管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威,这下麻烦了,我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效,它的绩效体系并不完善,然后征求意见稿发到各部门,我们别的部门告诉你们人力资源部,
“这样做会造成怎么样怎么样的后果”,人力资源部一听,“嗯,有道理啊”,然后照着他说的去修改意见稿,另外一个干部跑过来说,“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果,你们不能这样做”,我们人力资源部一听,“哟,有道理啊”,再来第三人又跑过来说,“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”,怎么招,我们认为“哦,有道理啊”。我告诉你,一套绩效管理在企业经营过程中,如果修改过三次以上,建议各位不要推,你推不下去的。当我们在修改的时候,正式修改稿发下去的时候,大部分的干部很少照着它去做,最后他为什么不照着这样做,他说你有这个弱点那个缺点,那个弱点这个缺点。所以给大家一个建议,绩效管理,这样推一定以失败告终。那么怎么推呢?我们在全中国做作了那么多家企业,结果发现只有我们一套体系做的相对完善,在你想修改我的一个字都比较难的情况下,这样的绩效才有权威性。在座各位,体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝,各位同意吗?同不同意?在座的各位千万不要轻易地推,很多人做过几轮绩效,一轮绩效做不下去失败了,过两年做又失败,再过几年做再失败,对不起,你越到后面越难推,所以第二个是体系完善。
第三个,我们认为做绩效管理还有一个法则,这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看,您做的一套表格连员