文档介绍：齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司
薪酬体系咨询方案
北京深蓝世纪管理咨询
2002年8月
目录
一、薪酬体系设计原那么4
二、薪酬体系设计程序5
三、组效管理的相应举措。
(五)实施调整
薪酬体系是在公司战略与经营目标的知道下达成的，也是与之相适应的。公司的战略目标是一个长久的奋斗目标，但公司的经营目标那么可能根据市场环境的变化有所调整。因此公司的薪酬体系就有可能根据公司经营目标的调整而有所调整。
此外，公司经过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就能够经过岗位归并逐步减少岗位设置或许人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的公司内、外部环境。
三、组织机构
根据对北兴公司组织机构的咨询建议，北兴公司的组织构造设计如图一所示。为
此设计组织定员情况见表一、表二。
总经理
生产
副总
经理
经营
副总
经理
生产助理
质
生产
机电
采
保
销
企
财
办
保
技术
装备
购
供
售
管
务
公
部
部
部
部
部
部
部
部
室
公
轧
炼
辅
钢
钢
车
车
车
间
间
间
图一：北兴特钢组织构造图
四、岗位评论及岗位等级区分
科学的薪资体系确实定，离不开职务(岗位)剖析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评论的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的根基。它的主要目的有两个：第一，弄清楚公司中每个职位都在做些什么工作；第二，
明确这些职位对员工有什么详细的从业要求。用专业语言描绘，就是要经过岗位剖析，产生出岗位描绘和岗位资格要求，岗位描绘和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。
为此，特意成立了由13人组成的“岗位评论委员会〞，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。关于委员会成员的评分，根据其所处地点不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比率由深蓝公司组织专家经过德尔菲法进行评议，、、、。
岗位评论体系
岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法〞，即根据岗位组成要素的不同，赐予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描绘。根据岗位性质不同，将全部岗位区分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、查核标准，以及分值组成，即设计不同的要素计点法。
要素计点法的草案交托“岗位评论委员会〞成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计剖析，得出最终的组成要素分值，进而形成?管理岗位要素计点法?、?生产岗位要素计点法?，作为最终的岗位评论体系。
?管理岗位要素计点法??生产岗位要素计点法?见附件一、附件二。
岗位测评
按照?管理岗位要素计点法?和?生产岗位要素计点法?的规定，组织“岗位评
价委员会〞进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，
经过对“岗位评论委员会〞成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终
评分值。
统计结果见表三、表四。
由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在?管理岗位要素计点法?中设置了7个车间管理岗位，在?生产岗位要素计点法?中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，获得两套体系的换算系数，联合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所得的归并结果见表五。
岗位等级区分
根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置
6到12个
不等的级别，总计70级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，
其内部级别之间的分差越大。
等级设置、标准分值见表六。
关于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原那么，并联合汇总打分的
情况，套用岗位等级，其设定表见表七。
岗位等级调整
随着公司劳动生产率的变化、公司管理水平的变化，以及公司组织机构的调整，
会有岗位的增减，或许岗位的改动，这样就需要对岗位等级进行适合的调整以适应新
的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时(包
括岗位归并)方可进行调整。
岗位等级的调整方式依旧参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部
门组织“评议团〞，以原岗位为基准，参照有关岗位，对?要素计点法?中列明的各
要素进行评分，对比