文档介绍：集团公司的绩效管理:理念、方法与工具在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业经营的成功,取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此,通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效,从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动,越来越受到企业的重视。2006 年, 美国《商业周刊》的调查表明:企业成功的第一要素是绩效管理( Performance Management )。绩效管理是一个持续的交流过程,该过程是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程,并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。它是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的愿景规划和战略目标。随着知识经济时代的到来,集团公司对人力资源科学化与人本化相结合的管理模式的重视,绩效管理已经成为企业领导所关注的焦点之一。一、集团公司绩效管理理念的误区目前我国集团公司绩效管理的误区不少,但导致这些误区的深层原因却屈指可数。其中最根本的原因是管理者理念的错误。大量的咨询案例表明,以下几个方面的理念在整个绩效管理过程中起着基础性的作用。系统理解绩效管理,绩效管理不等同于绩效评价。集团的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效评价,认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧。调动员工的积极性,不要控制员工。绩效管理应该是一个全员参与,并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩效管理对他们的益处,并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程, 绩效管理才能发挥巨大的作用。重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具。重视使用何种管理工具,忽视由谁来使用工具, 是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。目前各种可供选择的绩效管理工具繁多,各有优缺点,关键并不在于哪个工具最好,而在于使用者能够灵活选择并有效地运用。注重沟通和共识。在绩效管理的任何一个环节, “沟通和共识”都不可缺失,绩效管理的大部分活动,或许都是一种沟通过程。抱定持续改善的信念。任何复杂的流程都不是一次百米冲刺,持续改善是流程的生命力所在。在实施过程中不可避免地会遇到困难,除非万不得已,不要全盘否定已经建立起来的体系。同时要注重有效性,不要复杂化。管理工具越复杂,绩效管理就越会变得机械化。这将大量占用组织的时间,并加大管理者和员工的负担。二、集团公司绩效管理的方法一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系:目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。目标分解体系:参照 KPI 、平衡记分卡的理念,找到真实具体的目