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撰写人：___________日 期：___________
；3.
本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制
制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并
反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方
法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一
般性的管理措施。
、在生产部门审计中：2
三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续
性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永
续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生
产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，
消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗
率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等。
工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或
补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。
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设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是
三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。
岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明
确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文
件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没
有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。
生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用
率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶６台设备闲置３台，
液体３组闲置１组，绝缘平板机４台全部停产且设备和模具都
所有设epdm台。2有轻微的锈蚀和灰尘，ａｐｇ设备５台闲置
台设备，18制品部模压车间共有smc备处于新产品开发阶段。
%%台，设备利用率在10至
间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用
率的统计上还比较模糊。
生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作
业计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划
③进度控制与生产调度随意性大。 性。
管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验
和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产
品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班
上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面
大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验
来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一
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些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水
平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
四、本月工作心得：
、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是1
在实际的操作中并不存在如此的现象。
、心得2
随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计
计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接
单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成
靠战略，30%本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期
靠60%靠战略，20%靠运气，发展成熟的企业30%靠执行力，40%
执行力，靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为20%
市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效
果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：
日的盘点表一塌糊1月9部门的控制点和流程增加，如电器1.
日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有2月9涂，重盘