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本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
项目实施
贵司目前正在实施什么重大项目？
贵司最近完成的重大项目是什么？——从项目开始至结束经历了多长时间？
贵司实施工期预算制项目的历史。
贵司目前是否还在考虑实施别的重大项目？
概述从事项目实施的项目管理人员和资源。
评分标准
1分 公司未实施中型/大型项目。
3分 公司最近曾经成功地实施了中型/大型项目。现有资源把项目规模局限于小型或中型。海尔在给予公司业务之前将要求公司在提供具体的实施计划的同时提供改正行动方案。
5分 公司连续地成功实施了中型/大型项目。有足够的资源或者可以获得足够的资源用于确保项目的成功实施。海尔的资源介入将主要局限于项目管理。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
客户关系
贵司的主要客户是谁？分解对每位主要客户的销售额所占的百分比。
贵司怎样维护关于主要客户之间业务的帐目？
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贵司是否以单独的损益表（P&L）来衡量每位客户？
Haier OEM工厂质量管理体系审查表
报告编号： 表号：POOF014C—
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
贵司的客户是否对贵司进行衡量？怎样衡量？
贵司怎样衡量自已？
举例说明当前报告和公司业绩。
贵司内部是否跟踪以下数据？
A、准时发货
B、各种产品的可供提性
C、修配用零部件的可提供性
D、SCR（电话投诉率）跟踪
评分标准
1分 公司主要接受总订单，而与客户和供应商极少打交道。质量、交货和/或其他问题均是根据具体情况做出反应性的处理。
3分 公司聘用一名代表作为主要的客户联系人。该代表亲自处理大多数质量问题、交货问题或者客户问题。该代表的计划按照实际需要制定所需的资源。客户/供应商关系受到重视，以专业的、亲切的手段处理客户/供应商关系。
5分 客户满意度是关键的经营目标，公司具有各种制度来衡量客户的认可和供应商的业绩。公司已经建立了顺向处理客户满意度和供应商业绩的项目。
本项
得分
权重a
2
计分b
得分
s=a*b/5
价格制定
贵司是否愿意与贵司的客户分享贵司的成本结构？
贵司参与了什么类型的生产率计划或者成本节约计划？
贵司是否把成本节约转移到客户身上？
描述贵司的采购部门的规模、组织结构和角色。
贵司的采购部门的主要目标是什么？其衡量标准是什么？
采购部门的人员具有什么资历？
描述贵司在过去几年内的紧缩/成本节约历史。
几种核心型号的供应价格历史
评分标准
1分 公司当前的结构和战略不支持公司成为低成本生产商。
3分 公司目标包括提高生产率和节约成本的手段，但这方面的努力没有得到最大体现。
5分 公司通过提供建立相应的结构、提供培训，积极地从公司内部并且与公司的供应商一起努力追求生产率和成本节约的主动权。
本项
得分
权重a
2
计分b
得分
s=a*b/5
2
质量控制
管理和目标
贵司的质量目标是什么？怎样把它们传达至所有员工？
质量部采用什么组织方式？（参见主营业务调查的组织图）
Haier OEM工厂质量管理体系审查表
报告编号： 表号：POOF014C—
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
质量部组织是否定义明确，职能健全？
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所有职能之间是否相互很好