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麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S M 7O
年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题
得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织
结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位
学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤
其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度(Systems)

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神
和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体
系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的
3M 公司的创新制度，在 3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司
里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，
如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，
他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

二、软件要素分析
风格(Style)

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风
格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远
的价值观。

共同价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用
其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管
理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整
个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以
激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标
而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成
员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要
经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付
诸实施。

员工(Staff)

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员
去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM 的一个重要原则就是尊重个人，
并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的
源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，
将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起
与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑
服务；IBM 的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的
员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂
和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上
驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和
精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无