文档介绍：: .
（OAOA自动化）办公系统Evaluation
依然艰难，两千多员工上线量却不足一百，每天的平均上线时间不足 2 小时。
集团会议讨论，准备高压强制推行，却遇到极大阻力，效果不佳。
落地式咨询策略：经过与落地堂的深入交流，集团总裁决定采用落地堂的建议，暂时收回强压
政策，并于某周二早上，总裁亲自在软件上发表一则公告：凡见此公告者，
均可于今日下班前，到财务部领取 2000 元奖金。
由于上线率太低，当日真正领到奖金的只有 5 人。不过，第二天，有关这则
公告的事情却迅速在整个集团传开，而且软件上线率一下子得到飞跃性增长。
落地堂点评：
软件推广过程中，单纯的强压策略最多只能起到短期表面效应，却很容易让
人们产生抵触心理。从长远的角度看，软件推广需要的是培养人们对软件的
好感，并引导人们产生上线的****惯，所以，适当的策划一些激励性质的事件
是一种行之有效的手段。
软件应用案例
案例背景：
落地堂某北京企业客户，主要业务为煤炭运输及买卖。员工常年从山西和陕
西向天津港运煤，并由天津港海运到日本销售给固定大客户。老板李总发现
许多员工在运输过程中常常偷偷卖煤，中饱私囊。每每追究起来，员工们均
称为自然损耗。李总虽然心知肚明，却查无实据，困惑不已。
落地式咨询策略：
经过与落地堂的探讨，李总决定运用软件管理。首先，分别给每个煤炭供应
方开通账号，并记录下每批煤的初始过磅数据。其次，给天津港过磅人员开
通账号，记录下每批煤的最终数据。接着，定期计算出当期每个员工每批煤
的损耗率。这些数据都只有运煤员工当事人及老板知道。最后，在公司最显
眼的地方公布出当期损耗率匿名排行榜（只公布煤的相关数据，不指明员工姓名）。实行之后，效果明显，损耗率迅速下降，三个月后达到让李总惊喜
的程度。
落地堂点评：
要想让员工更自觉的遵守制度，就不能留下过多的借口空间，借口空间越大，
员工的自觉性就越小。软件的深化应用之一便是企业制度落地及执行体系建
设，通过软件缩小借口空间是其中的关键应用之一。
常见误区
1、在实施过程中强调二次开发。
落地式咨询：软件项目初期，最核心的工作是迅速提升上线率，而不是个性
功能的完善。
软件是个全员应用的系统，如果上线率不高，功能再强大都是摆设，所以，
一旦确定软件，在内部正式启动软件项目的时候，首先要重视的并不是二次
开发，而是推广。
落地式咨询之所以能广泛的成功，关键之一便是把二次开发放到二期，而在
项目一期把一切精力都放到软件项目的推广之上，迅速提升软件系统的上线
率。从咨询的角度看，一个新软件就是一种新的工作模式，在 1 到 2 个月内，
没能迅速获得全员应用，哪怕仅仅是几个最简单的功能，后期想再次推广成
功将付出更大的努力和成本。
2、过分依赖于“一把手工程”。
落地式咨询：一把手重视只是软件项目成功的必要条件，绝不是充分条件。
软件项目的执行主体一般是信息主管或者办公室主任，而不是“一把手”，
所以，软件项目执行负责人需要做的不仅仅是让“一把手”重视，还必须为“一把手”提供整体的方案，“安排”“一把手”帮忙我们去推行软件。
这里的难点在于：“一把手”关注的不是功能，而是软件的管理价值，而且
不是简单的应用价值，而是战略层面的管理价值。但信息主管往往并不擅长
这些，这就导致大多数企业软件项目“夭折”。落地式咨询的解决手段是管
理讲座——《执行力引擎——沟通落地》、《执行力引擎——制度落地》、
《执行力引擎——文化落地》，通过讲座真正获得“一把手”的重视和支持。
3、全员强制推行。
落地式咨询：强制推行只能获得短暂的表面效应，如此推行对厂商收尾款有
利，对客户长远应用不利。
全员推行一个新软件，是一种组织行为的变革，实际上是一种人性管理问题。
当人们被强制接受一个新的办公模式时，会自然的产生人性的反抗——尤
其是一上来就采用罚款的形式，一旦有人被罚，自然就会反感到软件上来，
也就会反感到推行软件的人身上来。这种反感可能短时间内不会爆发（比如
项目验收前不爆发），而终有一天会突然蹦出来。这就是大多数企业的软件
项目在实施过程中表面上看很不错，但验收后一段时间后无缘无故用不起来
的主要原