文档介绍：10
第一部分 项目成本管理工作流程
取得招标文件，投标前工作
要求:
招标文件评审结果应对公司是否参加投标作出判断和决策
区域应对投标所面临的市场环境进行全面、客观、准确的分析和判断，为投标决策提供依据，文件，区域、财务部、人力资源部和合约估算部草签
5. 已经由各方签署的项目预算成本文件下发至区域和项目，成为日后考核项目成本管理业绩的依据。财务部和合约估算部备案
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投标利润=（中标合同总价）－（税金）－（风险费用）－（总部管理费）－(项目预算成本)－（预算成本中未含，由总部开支的项目期间费用）
结果为正时：投标盈利
结果为负时：投标亏损
过程中控制
分包成本
物资采购成本/机械设备租赁成本
现场其他直接费成本和项目运营成本
项目经理基金
分包合同价格直接构成分包成本
分包工程款支付应遵循“以收定支、先收后支、不收不支”的原则，特殊情况由合约估算部核转总经理审批
项目合约商务经理应收集整理分包商价格资料，测算施工现场实际工料耗量水平，为形成公司内部定额积累数据
物资采购（预算）成本=材料预算量*材料预算价格
材料计划由技术中心提供
材料预算价格由物资中心提供
对物资中心而言，物资采购实际成本=材料预算量*实际采购价格
对项目考核而言，物资采购实际成本=材料实际用量*材料预算价格
项目运营成本子目的分类和列项与财务核算科目应一一对应
项目运营成本的测算应以项目策划为主要依据
管理费用开支程序应同时遵循财务部相关规定
项目经理基金属于项目预算成本中的风险基金，用于包干项目预算成本中未含的且不属于预算成本可调范围之内的零星成本子目的开支或任何紧急情况的处理
项目经理基金的使用应同时符合公司“项目经理基金管理办法”
期间成本分析和调整
合约估算部编制项目合约商务报告
合约估算部负责审核项目预算成本的调整并报公司主管领导或总经理审批
财务部按月提交项目实际成本核算报告
项目合约商务经理建立实际成本台帐，记录各项成本支出，并随时与项目会计的成本帐目进行对比检查
项目合约商务经理每月就预算成本执行情况写出报告，作为合约商务报告的一部分交公司合约估算部（具体格式见
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合约估算部会同财务部每季度共同进行项目预算成本和项目实际成本的比较，并就此写出评估供公司领导参考
“项目合约商务报告”）
项目在执行项目预算成本过程中出现重大失误时应向区域做专题报告，同时提交一份副本给合约估算部
如发生预算成本需要调整的情况（可调整的情况见本文件第三章），项目应及时报合约估算部并提供所有相关资料
竣 工 结 算
合约估算部审核项目竣工结算报告
合约估算部审核分包结算书
物资中心协助、督促项目进行材料物资、工器具、临建设施、周转材料和机械设备的清偿处理，综合部根据公司固定资产管理办法对固定资产提出处理方案并督促项目执行
财务部负责清帐，督促项目清偿
项目负责与业主办理竣工结算，编制竣工结算报告报财务部和合约估算部
项目负责与所有分包商办理结算，编制分包结算书
项目牵头办理资产清偿，综合部和物资中心配合。包括以下内容：
（1）材料物资及工器具
（2）现场临建
（3）机械设备及周转材料
（4）固定资产
（5）各项债权债务
竣工成本核算
财务部和合约估算部共同审定项目最终预算成本总额（对预算成本的最终调整修订）
财务部负责成本决算，编制成本决算报告。成本决算报告中的成本总额即为项目实际成本总额
调整修订以后并得到批准的最终预算成本与由财务部核算的项目实际成本之间的差异即可理解为评估项目成本管理的业绩的主要依据
在原预算成本的基础上，项目合约商务经理编制项目最终预算成本报告（对预算成本的最终调整修订）报合约估算部和财务部
项目应就成本管理的总体情况、经验或教训以及相关建议等方面提交书面报告，为公司完善成本管理体系积累经验
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项目竣工前审计
财务部负责审计，并提出审计报告
项目配合
项目竣工奖罚兑现
根据财务部的竣工成本核算报告以及本文件之规定兑现奖罚，人力资源部负责执行
合约估算部依据项目实际总成本，计算出实际利润及盈利率
项目配合
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第二部分 项目成本管理责任保证体系及管理职责
A：保证体系图示（决策线）
公司总经理经常听取责任部门的工作汇报并对存在的问题予以及时指导与决策
公司总经理