文档介绍：2011 年 02 月 12 日 11:37:05 来源: 中国经济网海底捞没有秘密,又充满神秘。把员工当人看,就是海底捞的创新,但又不是全部引文海底捞的速度不算快,从 1994 年创办,到现在整整十七个年头,才 60 个连锁店,营业额也就十几亿。海底捞所在的产业一点都不酷, 就是火锅, 它既不是资源垄断行业, 也不是高科技行业, 只要是中国人,自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面? 这是一个关于“人”的故事。有人说, 如果把海底捞搬到日本或者韩国, 它的优势就荡然无存。但是, 日式或者韩式服务舶来已久, 中国企业只****得其“变态”之形式, 未****得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱, 接受服务者也觉得别扭, 原因在于那些标准化的流程移植到中国, 其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇, 发迹在偏僻的四川简阳, 一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生, 向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底, 员工就会视海底捞为第二个家, 为之真心付出, 甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是 80 后或 90 后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境, 在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了, 员工没有跳楼, 还能主动、愉悦地为客人服务。中国近代商业文明最好的传统之一, 是较为注重“家庭感”, 管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来, 经济高速发展, 机会喷涌而出, 这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层, 他不懂平衡计分卡, 不懂 KPI , 甚至不采用利润考核, 但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西, 别人学不会, 连张勇自己都难以持续复制。首先, 他不是神, 性格中有“暴虐”、自大一面, 也会犯错误、有缺失。在小范围内, 他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失, 但随着海底捞名声越来越响, 规模越来越大, 管理半径超出了张勇肉身所能及, 张勇与海底捞擅长的言传身教, 边际效应一定会递减, 而其毛病与缺陷, 有可能被放大。其次, 没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑, 张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。[ http://bbs. 最成都论坛] 北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时 2 年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀, 在本刊记者协助下, 他的新书——《海底捞你学不会》即将付印, 为此, 本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下, 海底捞没有秘密, 又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。把员工当人看,是海底捞最大的创