文档介绍：aa 集团管控模式与组织构架设计保密文件、版权所有第1页集团组织构架与管控模式报告目录一、集团总部及下属公司的定位二、核心业务管控模式三、非核心业务管控模式四、组织结构设计五、部门职责六、定岗定编七、关键管理流程保密文件、版权所有第2页集团组织构架与管控模式报告我们建议:集团管控模式的确定,应基于战略三阶段予以调整强调集团投资及财务控制能力?时间?第一阶段: 在稳步推进房地产项目的同时,完善管理体系,积极寻找新项目?第二阶段: 加强地产核心竞争力,考虑进入房地产相关行业,如物业管理产业,加强装饰业务的投入?第三阶段: 伺机拓展新兴业务,做实控股集团公司,考虑上市融资?价值操作控制型操作控制型+ 战略控制型战略控制型+ 财务控制型注重主业的启动效率及经营效果,需要集团在操作层面直接参与管控模式战略目的注重战略协同、业务组合及资源的有效整合 2006 年底以前 2007 -2008 年2008 年以后保密文件、版权所有第3页集团组织构架与管控模式报告三种管理模式的特点分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权?以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门?投资回报?通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化?财务控制?法律?企业并购?多种不相关产业的投资运作?以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部门?公司组合的协调发展?投资业务的战略优化和协调?战略协同效应的培育?财务控制?战略规划与控制?人力资源?相关型或单一产业领域内的发展?通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理?各分公司经营行为的统一与优化?公司整体协调成长?对行业成功因素的集中控制与管理?财务控制战略?营销/销售?网络/技术?新业务开发?人力资源?单一产业领域内的运作,但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式保密文件、版权所有第4页集团组织构架与管控模式报告根据集团总部的管控模式选择, aa 认为 bb 的集团总部的定位为五大中心战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能: ?集团战略规划?集团战略实施过程监控?集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能: ?重大投资管理?债权、股权融资管理?融资担保管理核心职能: ?资金计划管理?预算控制?财务分析?经营目标考核?审计监察核心职能: ?高层人力资源开发与管理?IT管理与服务?核心技术管理?企业文化建设?集团品牌管理?公共关系管理核心职能: ?子公司经营业务协调?关联交易价格协调?关联交易纠纷仲裁第一阶段第二阶段第三阶段集团定位集团定位保密文件、版权所有第5页集团组织构架与管控模式报告 aa 研究表明,各种项目组织管理形式的利弊如下优点缺点?组织结构扁平,结构简单,上下联系简捷,部门工作内容单一?协调性较差,部门工作内容单一,不利于培养全面型、复合型的经营管理人才?项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确,因而从进度、质量等方面看,管理效率较高?责任、权力和利益三者同步到位,有利于调动员工的主观能动性,激发其创造力?项目管理责任的界定十分清楚,利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高?组织机构俱全,因而管理成本较高;项目公司独立性强,投资方控制相对不易?各事业部考虑问题多从本项目出发,容易忽视企业的整体利益,项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多?在国内目前状况,专业管理公司在数量和质量上看, 一时还不能适应市场的需求?按照项目开发流程,企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门,各部门各司其职, 分段实施,形成完整的业务链?项目公司属独立法人,多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。?企业根据项目开发情况,设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力,从策划定位直至销售均可自主进行,也可对外委托。?房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后,即可以合同形式,委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。特点部门制专业管理公司事业部制公司制保密文件、版权所有第6页集团组织构架与管控模式报告目录一、集团总部及下属公司的定位二、核心业务管控模式三、非核心业务管控模式四、组织结构设计五、部门职责六、定岗定编七、关键管理流程保密文件、版权所有第7页集团组织构架与管控模式报告项目直营化管理形式的利弊分析优点缺点?组织结构扁平,结构简单,上下联系简捷,有利于集中优势资源支持主业的发展?有利于核心竞争能力的培养, 搭建未来业务发展的平台?有利于集团对项目部或项目公司的控制?部门工作内容单一,不利于培养全面型复合型的经营管理人才?投资风险规避的灵活性降低?各项目部考虑问题多从本项目出发,容易忽视企业的整体利益,项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多保