文档介绍：西门子公司的招聘流程和面试原那么
西门子公司的招聘流程和面试原那么
    作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重每次变换工作的原因、现在为什么想来西门子工作、未来的打算和目标、期望的薪资是多少等等。这些都是常规问题，根本上问及每一位应聘者。     
    我们的招聘人员都是经过专业训练的，包括业务经理，都经过面试培训。比方说，了解应聘者的学****能力如何，你可以具体问他，你是怎么学****的，学过哪些东西，当时情况怎么样……这样，细节的东西就展现出来了。     
    另外，对一个应聘者有几轮的面试，我们会从不同侧面考察他。比方，一个人在A、B、C几位面试者面前都夸大了自己，在不同的人面前说的话会有所变化。等我们几个人在一起讨论的时候，就会发现问题。
    话又说回来，通过这些面试的方法、技巧并不能百分百之说明这个人适宜这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。     
    记：西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？    
    胡：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环境，甚至在小范围内改造环境。     
    灵活多变的面试技巧     
    记：刚刚您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的方法和经验吗？     
    胡：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西，只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境下会怎样做。我们经常会问应聘者过去实实在在做过的事情，当时的情形、有哪些环节、当时怎么想、怎么做的……只能通过这些，来判断他过去的行为对我们现在的工作要求来说是积极的还是消极的，是否适合该职位。     
    记：你们的方法和建立Competency Model的行为事件访谈，似乎有相同的重点。不知道西门子是否也建立了自己的Competency Model？     
    胡：西门子〔全球〕建立了一个Competency Model，定义了17种Capabilities〔能力〕，比方主动性、学****能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。我们会针对每一个职位，定义出职位的Key Capabilities〔关键能力〕，也就是定义出招聘时主要的关注点在哪里。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定，它是根底。     
    记：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、小组讨论等方式？    
    胡：我们在时间比拟紧张、应聘者比拟多的时候会采用这样的形式。     
    不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、
英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。     
    我们对销售职位定义了几个大方向的要求，比方主动性、沟通能力如何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精神等，活动环节都是根据定义的方向设计的。     
    英文演讲主要考察他们的英文流利程度和表达自己观点的能力。其实，演讲能够表达一个人的综合能力。我们会看应聘者是不是过分紧张，英文是否流畅、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。     
    小组讨论的时候能够看到更多的东西。有些人可以带着整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够到达什么结果。我们假设的情景有点像是荒岛逃生，当时有个人给我很深刻的印象，他表现得特别好，一直带着大家深入探讨。问题跟工作没有一点关系，但却特别能够表达一个人在团队当中是如何表现自己的。    
    接下来是角色扮演，看他们如何跟客户打交道、与客户沟通、怎么解决客户的问题。主要是了解他们的销售经验是否丰富，但是更重要的是看他们有没有销售的感觉，即sales sense。比方有人经验缺乏，但是销售的感觉非常好。他知道怎么跟客户接近，了解客户的需求，尽管他经验明显缺乏，但是表现出特别积极向上的
感觉。经验可以积累，技巧可以学****但是感觉凭借外部很难获取。     
    每一环节我们都有observers，就是观察者，给这些应聘者打分。活动之后我们会进行讨论，针对当天的12个应聘者提出一些意见。不见得分数最高的应聘者我们就会要，因为这只是说明他在活动当中表现特别好，不见得适合工作。     
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