文档介绍：多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究
多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究
摘要:某集团在2011年终于站上了产值合同双超百亿的台阶,作为一个集团化公司,2012年取得辉煌成绩的同时也遇到了很多问题。面对经营中存在的问题,需切实推进战略转型、管理提升、产业升级等工作,进而实现既定目标。本文结合某集团发展中的遇到的相关难题,从战略层次、管理模式、商业模式等角度探讨了集团化公司战略管理,使公司在多元化目标下进一步得到发展与壮大。
关键词:集团化公司战略;管理模式;战略层次;目标;商业模式
2012年工作中,某集团成立了多家投资公司,可公司的扩张并没有达到既定目标。新成立的多家投资公司没有任何业绩,利润距离年初预定目标差距甚远,尽管在这一整年公司有着长足进步,发展过程中也遇到了重重阻碍。与此同时,国资委对公司发展提出了多项高标准的指标,对公司发展而言这既是机遇更是挑战。为了有效应对眼前困难,应从“战略管理”上下功夫,探索一条适合本公司自身特点与发展规划的战略模式。
一、公司经营发展现状
当前,正是公司持续、稳定发展与壮大的重要时期,需制定符合公司特点与规划的发展战略,使公司有计划地、有目的地一步步朝着既定目标前进。公司整体发展战略并不是单一的经营战略,经营战略考虑的是如何竞争,如何挣钱,获得高额投资回报,而战略管理则是对企业制定和实施战略的管理,是对企业战略的计划、组织、领导和控制的过程,是对今后经济活动整体布局与实施的管理活动。在现今这个至关重要的发展时期,国资委的指标是否就是某集团上上下下一致认可并为之、且仅为之奋斗的目标是一个值得思考的问题。国资委下达一系列指标计划当年完成收入和利润,以此标准考核所辖国企,国企总部以此标准拆分任务考核下级,结果就是前三季度下级公司上报的收入和利润几乎就是全年目标的四分之三,完成好的隐藏收益——因为没必要,完成不好的虚报——因为考核需要。为了完成这些指标,某集团上下不惜在其他建筑企业纷纷摒弃联营挂靠的时候拼命扩大这一比重,并提出了调整结构的方式,既希望从这个突破口使公司产值利润率成倍增长,完成指标,但是有没有真的将希望寄托于此。既要完成国资委下发的既定指标,又要为企业发展寻找突破口,不是一件简单的事情。不仅需要公司内部人员齐心协力,摒除口号主义,增强行动力,更需要有一个切实可行的发展战略与战略管理规划。可是,当前公司比较缺少这些重要因素,除了完成指标这一项既定愿景外,其他方面仍然只停留在表面,并没有采取一些实质行动,尤其公司高层意见不统一,在经营理念、长远发展上并没有共识,使公司发展缺少最基本的原动力,长久以往必然为公司发展埋下隐患。
二、多元驱动下的集团化公司战略管理模式
对于大型公司而言,集团化管理是一种较为常见的管理理念。所谓集团化管理就是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,而集团管理控制模式的选择则是集团化管理需要考虑的首要问题。其实,集团化管理模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,确定这个模式则需要从以下三个层面下手。第一,确定狭义的管理模式,简单说就是确定总部对下属公司的管理模式;第二,确定广义的管理模式,既要包括狭义的具体管理模式,也包括总部对下属公司的管控结构、下属公司的职能定位与组织形式,甚至包括一些