文档介绍：2008年7月
三足鼎立布局谋篇再创佳绩
主要内容
III. 下半年重点工作
历史回顾
用户、收入、话务量保持良好增长态势!
2005-2008客户数
单位:万户
历史回顾-纵向比较
综合实力
电子渠道
集团信息化
3
4
2
电子渠道业务办理量占比全国排名第1
增值业务收入绝对值排名全国第5;
增值业务收入占比排名全国第1 ;
增值业务健康度排名全国第1 ;
短信、手机报、手机证券业务普及率(或人均量)排名位居集团第1。
集团信息化收入绝对值排名全国第4;
集团信息化收入占比排名全国第2。
在多个方面我公司均处在集团领先水平!
数据业务
人口排名全国第27位
GDP排名全国第15位
用户普及率排名全国第1位
收入排名全国第8位
%
1
关键经验一:优化组织结构、建立面向客户、面向市场的组织体系
怀柔分公司
昌平分公司
延庆分公司
密云分公司
通州分公司
房山分公司
平谷分公司
海淀分公司
朝阳分公司
南区分公司
中心区分公司
大兴分公司
顺义分公司
西区分公司
市场部
集团客户部
客户服务部
数据业务中心
服务
产品
客户服务中心
个人市场
基础市场
未来市场
集团市场
面向市场的组织机构调整,跟市场前沿贴得更近
守土有责、充分激活末梢
管理片区化:对14个分公司,依据其规模和贡献实施分类管理,有效配置资源,全面提升营销执行力。
渠道扁平化:分公司直接签约社会零售店面,责权明确,产品和服务能以最快速度到达消费者,提高了渠道掌控力和运作效率。
市场细分化:细分市场的同时,针对集团客户、客户服务关键领域,设立责任部门,强化服务体系,开拓集团市场。
关键经验二:利用价格杠杆,以资费调整带动市场发展
资费重要性
高
低
时间
政府定价
探索尝试
资费冻结
北京的价格竞争较外省晚3-4年
03年以前基本执行政府、集团统一的标准资费,自主定价很少
特点:高价格、高ARPU、高收入
03年
05年8月
06年5月
04年成立资费小组,资费设计、规划、管理工作正式启动
建立资费标杆体系
从方法论到实战经验积累
政府监管严厉,多为应对竞争的被动型资费调整
价差超过100%
监管形势空前严峻,所有营销案几乎未被获批
价差超过100%
主动型资费调整,主导竞争
07年3月成立跨部门资费联合小组,提高资费决策水平和效率
07年2月起被叫免费
08年3月起漫游费上限调整
主导定价
08年5月
客户导向定价
08年5月24日宣布重组,竞争格局发生巨大变化下一步资费调整更需要客户洞察和智慧。
-客户导向,提高产品竞争力
-个人、集团客户市场定价的协同
-价格沟通
利用资费利器,掌控竞争局势
关键经验三:客户导向的产品创新和深度运营机制,充分挖掘新业务市场潜力
基础通信->移动通信->移动互联网->泛在网络
流程支撑运作
优化产品管理流程在产品规划、产品生成、深度运营三环节的资源配置结构,更加面向市场
全国率先开创全程客户参与的产品管理流程,摸索出保障用户体验的具体工作方法
深运促进发展
以业务健康度指标为牵引,自我加压,量质并重
依托BI数据库的精确营销能力,提高效率改善体验
基于精细管理的客户服务流程形成服务闭环,建立业务滚动优化能力
创新带来收益
积极培育创新业务:彩铃引入全国第一;飞信基地全国第一
全程客户参与式产品创新管理机制渐趋成熟,为新业务的发展奠定基础
面向客户多样化的通信和信息需求,通过客户参与的产品创新机制打造产品品质、搭建层次化的产品体系,通过深度运营发掘新业务市场发展潜力
体系化
产品创新机制
深度运营能力
关键经验四:以全面营销模式创新,带动整体市场发展
深度挖潜
领域拓展
触角延伸
主动出击
粗放型营销=〉精细化营销:
营销目标精细化
营销手段精细化
营销过程精细化
拓展营销领域:
移动广告
礼品卡:奥运套卡;个性化礼品卡;企业联名卡
家庭市场
拓展营销触角-海外营销:
旅行社等新型渠道拓展
电话预约、网上预定+定点领取、物流配送
坐销=〉行销=〉驻销
有效拓展各类服务、销售渠道,为客户提供最便捷的服务
多管齐下,打造营销新模式
关键经验五:推进渠道一体化建设、全面拉动市场
持续拓展新型渠道和领域
自有渠道:营销模式创新
厅台类型:日益丰富化、精细化
厅台功能:不断延伸,从单一服务营销厅,向片区化服务中心转变,成为整个渠道体系的标杆型渠道。
网点拓展:从2006年底的99家,增加到目前的258家
社会渠道:管控模式创新
业务类型:不断丰富化,向多业务关联营销和高价值业务