文档介绍：年终奖考核方案
年终奖考核方案1
1） 依据员工个人考核结果（3—5个等级），再参照公司的业绩，一起计算出来一个系数；
2） 将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。
我们再来看看，通常公司是怎么做绩效考核的：
年终奖考核方案
年终奖考核方案1
1） 依据员工个人考核结果（3—5个等级），再参照公司的业绩，一起计算出来一个系数；
2） 将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。
我们再来看看，通常公司是怎么做绩效考核的：
1） 在年初，经理与员工一起制定个人目标（目标要满意SMART条件）；
2） 在年终，经理人员与员工Review个人目标是否达到，得到一个绩效分数；
3） 经理人员将所属员工绩效分数排序，根据比例确认等级（譬如前5%为最高等级，接下来15%为其次等级，以此类推）。
这里有许多问题：
1） 基于错误的假设：对于每个员工，年初就能有一年的安排。公司可能会有一个比较明确的年度目标，但市场状况的千变万化，要想使得公司最终达到目标，那个人行为就必需足够敏捷，来服务于公司的目标。也有公司做了改进，在年中的时候重新设定目标，但这明显解决不了问题，改变时时存在。
2） 肯定程度上激励员工仅为个人目标服务，而不是尽可能为团队和公司贡献自己的力气。可以想象，在比例确定的状况下，帮助团队其他成员提高绩效就意味着年终考核上他人可能超越自己。这样的话，任凭你怎么强调团队合作也不行能有团队合作；因为大家都是竞争对手，大家没有共同的目标；没有共同目标的'一组人在一起构成的不是团队，是乌合之众。
3） 有许多的工作根本无法量化（譬如研发，行政，财务等），评估不行能做到客观，只能凭经理人员的”一念之差”；于是员工就会多有埋怨。即使是能量化的，因为被量化指标给困，有的员工就不惜铤而走险，损害公司利益，譬如有些销售人员的假销售，寅吃卯粮等。我就听到过一位挚友提到过一家公司从中国区总裁的层面做假合同的事情（签订合同，完成指标，然后以种种缘由退货…动辄几千万几亿的合同呀…生产出来的东西就那么退回在库房里…骇人听闻…）
扯了扯去，就是想说明，绩效考核不能反映员工真实绩效，甚至阻碍员工提高绩效，损害公司利益。
其实扯这些没用，是在圈子里兜…
换一个角度来想，公司为什么要搞年终奖，要搞绩效考评？
我觉得无非是想通过激励员工来提高公司业绩并发展员工。
但年终奖能激励员工吗？Maybe。
那金钱是唯一激励员工的方式吗？ Absolutely Not！
而现行的年终奖制度基于的假设是：”金钱是激励员工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。
这是多么地大错特错…
不但年终奖制度是错的，绩效考核，目标管理统统错了。
正如戴明所建议的那样："废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导"。
帮助员工追求卓越，进而能服务于公司的利益，是领导者不行推脱的责任。
领导者必需艰苦卓绝地，持续不断地”指引、指导、传授、激励、反馈…”。
假如想依靠其它因素，那就是领导者的躲避责任。
年终奖考核方案2
1、年底双薪制：只要员工仍旧在岗，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。发放规则是全员一样的，是公