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物流供应链管理论文
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摘要
连锁超市由于在降低成本、扩大规模、提高竞争能力等方面的独特优势，已成为超市的主空间越来越小，提高流通企业的配送效率、改变配送方式、增强配送的技术含量则可以大幅度增加利润。
（2）强化超市店铺商品销售功能。统一配送是为了适应现代顾客消费需求的多样化、个性化而建立的一种物流体系，体现了及时性特点。由于超市店铺所需要的货物能在高效的配送体系下准时送达，确保不缺货。因此，使销售功能得到充分体现。
（3）加快超市库存商品的周转。采用配货和送货为核心的配送方式来衔接供需关系，客观上可以打破流通分割和封锁的格局，改变各个连锁店铺自设仓库及流通分散的落后状态，进而把超市店铺空间转化为销售空间，如华联超市从1997年开始，在各门店就推行了“零仓经营”，配送中心实行24小时的即时配销制度。各门店因此而取消了店内小仓库，公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，月销售额上升了1800万元，与此同时还降低了库存资金占有额，减少了商品周转次数，提高了资金占有率。可见配送的功能优化特点之一就是集中库存。因此，超市店铺零库存现象是配送制度的必然结果。零库存降低了超市营运成本，减少商品积压，加快了商品周转。
、大型连锁超市物流配送的发展状况
从2004年12月11日起中国对外资全面放开零售业，外资零售连锁企业在中国开店不再受地域的限制，这使我国国内零售连锁企业面临前所未有的挑战。时至今日，全球50家最大的零售企业中超过85%已经登陆中国，其中影响最深，发展时间最长的莫过于美国的沃尔玛和法国的家乐福。以下是两家控制物流成本方式的对比。
（1）美国沃尔玛
从上世纪90年代开始，沃尔玛就通过集中管理配送中心向各商店提供货源。沃尔玛在全球独资建立的配送中心有200多个，其中美国本土有30个配送中心，，为4294家连锁店提供物流配送服务。每个配送中心有600～800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。目前沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店不超过500英里，只有一天的路程，所以从沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少120个小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，%～5%。
沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，是竞争对手的50%。一般来说，物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，即“天天平价”理念，而最低的价格是通过不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本体现的，这正是沃尔玛成功的原因。
（2）法国家乐福
目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；而且，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。
家乐福的物流配送大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力，很显然，这个市场需要整合者。
不可否认，家乐福比沃尔玛在中国本土化这一点上走得更远。前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。可从长远的发展考虑，当大型连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，大型连锁超市必须建立自己的配送中心，走沃尔玛式的统一路线是必然的结果。
目前我国物流配送系统正不断完善，大部分大型连锁超市也都建立了自己的配送中心，采用自营配送的配送模式，但总体说来，还停留在粗放、分散、低效的发展阶段，无论从管理水平、服