文档介绍：——Q公司人力资源管理咨询项目
 关键词:制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业
1、客户基本情况
Q公司是国内知名的摩托车制造企业,且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展,公司拥有国家级企业技术中心,在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。同时,公司凭借技术、制造优势,在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩,现已成为国内外著名汽车公司供应商。
2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标
随着市场竞争的加剧,尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升,Q公司面临着市场份额缩小的压力,加之多年国有企业管理体制的弊端,员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。
公司认识到只有从提升人力资源管理出发,才能真正提升企业竞争力,面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目,以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。
经过前期调研和诊断,发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题:
1、组织及管控现状及问题
从集团层面上看,部门之间缺乏横向的管理和沟通,部门间的协调存在问题;
从集团职能部门和子公司的层面上,管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺;
从纵向上,权利下放不够,管理层级较多,信息传递过程较慢;
Q公司已经初步建立了财务管控模式,集团向其子公司派驻了财务总监,在人员、资金、信息三方面进行管理,并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控;
在人力资源管控方面,Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分,但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。
2、薪酬管理现状及问题
缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系;
薪酬体系没有基于职位价值而设定,而是以行政级别来作为参照标准进行发放;
薪酬结构不尽合理,其中变动收入比例较大,某些岗位甚至达到了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本,但是会给员工造成不安全感和不稳定感,不利于员工的保留和激励;
薪酬内部分配不公平,如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。
3、绩效管理现状及问题
尚未建立统一的绩效管理平台,总部、及子公司的绩效考核方式完全不同;
绩效考核指标落实不完全,企业已将关键指标进行层层分解,并落实到各个部门,但是指标没有传递到基层员工,导致在企业日常管理中,工作随意性较大,对基层员工的考核标准不明确;
目前的绩效考核偏重按职能部门进行的纵向考核,没有按流程的横向考核,忽视了各部门考核指标横向关联,使得各部门在协作中扯皮现象严重,研发和销售等主要业务流程不畅;
绩效考核过程管理不完善,绩效计划的制定上下之间缺乏充分的沟通,对绩效过程管理重视不够,绩效执行过程中的沟通、监督和指导有待加强,对评价结果缺乏沟通与反馈,对员工下一步绩效的改进缺乏指导;
现行的绩效考核结果过于形式化,仅与绩效工资的核发有关且激励力度太小,没有充分应用于人力资源管理的其他许多领域例如调整薪酬级别,培训,职位晋升等,企业员工没有归属感,但这些方面往往是企业员工所关注的。
针对Q公司的行业背景和企业特点,我们利用客户资料研读、行业资料分析、各层级访谈、调研问卷、客户讨论