文档介绍：1
有所为,有所不为
北京
李雪松
MSN:cedli2008@
管理咨询公司的角色
本文根据《北大商业评论》2005年1-2月合刊《管理咨询的“能”与“不能”》(作者:王佑)整理而得
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旁观者清:有限参与原则驱动下的咨询实践
咨询顾问应该与客户保持距离-顾问在企业内部开展工作的指导原则
这个工作指导原则最早是由麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。
麦肯锡先生在创建了自己的咨询公司后,还亲自参与了芝加哥一家百货公司的日常经营和管理,然而由于他本人的经营失误和与他人的经营理念不和,他也并没有扭转这家百货公司经营局面。麦肯锡本人也因此而劳累成疾,与世长辞。
他在临终前谆谆教导他的顾问队伍:永远不要插手客户的内部事务。
这句话被咨询公司当成基本的生存之道,也是众多咨询顾问恪守的职业信条。
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与客户保持距离给咨询公司带来的好处
第一,顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何,最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的,这样不论实施的效果如何,咨询公司都可以从企业全身而退。
第二,顾问可以把精力更多的投诸于单纯的管理研究和分析之中,可以把方案制订得更加严谨和科学,而不用考虑内部纷杂的不同意见。
第三,这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深,确保咨询项目按期结束和完成。
第四,这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业,迅速积累咨询经验而言是非常重要的。
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有限参与职业原则下咨询顾问和企业看待问题的角度
咨询顾问往往更加从一个科学的、项目的角度来看待需要解决的问题;而企业则往往更是从艺术的,运营和发展的角度来看待管理问题。
咨询顾问更为关心的是方案在逻辑上是否严谨,方案的假设是否正确,项目能否按期完成,是否符合项目目标;企业关心的是怎么样能把问题顺利的解决,这里面可能需要更多的时间、更好的耐心、更佳的实施时机等等。
如果双方能彼此相互理解彼此分析和处理问题的环境,那么项目可能就会很顺利,双方可能是一个皆大欢喜的美好结局。
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咨询的短板
咨询顾问不是先知,不能规避经营和决策的风险
人面临的选择的时候往往是最为困惑的,特别是这种选择所带来的不确定性很大时,往往能够希望能够找到指引未来的方向,因此就会求助于他人,听听别人的意见。
企业在经验过程中发挥决策和主导作用的同样是人。
这种抉择是始终伴随着企业的发展过程的,但是如果想通过寻求咨询公司的帮助来科学的预测未来,规避经验和决策的风险是不可能的。
咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析,尽量降低风险的作用。
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咨询的短板
咨询顾问不是经营者,不能替代企业的决策
咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营和管理者不但承担着企业管理和经营的风险,但同时也从企业的管理和经营中收益;企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的人,善于把握机会的人。而作为顾问而言,顾问更多的是对具体问题的解决负责,顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析,不带有感情的提供决策意见。
如果把问题的决策权力托付给咨询顾问,那么如果决策失误或者决策执行不力,咨询公司未来在品牌方面都会面临严重的冲击;而如果决策是正确的,并且取得了好的执行效果的话,咨询公司也不会从中得到额外的收益。
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咨询的短板
咨询顾问不是员工,不能指望顾问来推动方案的实施
在管理咨询的项目中,咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队,共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保未来项目方案的实施和落实过程中,企业方面可以将方案落实并加以推动。
首先,咨询方案的落实是需要很长一个阶段的。但是在这个阶段中,顾问往往不会一直参与。其次,顾问由于其外部身份,往往难以被赋予相应的职责和权力,难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后,一个项目仅仅历时数月,顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系,在方案的推动过程中也容易陷入被动。
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咨询的短板
咨询顾问不是法官,不能指望顾问来解决企业内部的分歧
尽管企业和咨询公司都不愿意承认,但是不可否认的是很多咨询项目在某种程度上都涉及到了处理企业的内部纷争。公司政治是任何一个企业也同样存在的问题,只是这种问题表现的程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及到企业的战略、组织架构、绩效、流程、IT等很多方面,因此难免会涉及到企业内部的不同利益,不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调解决企业的内部的决策分歧。但是这种项目很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。
对于企业而言,即使由于通过咨询公司的协调和内部工作,形成了某种折中方案,但是到了方案的落实和实施过程中,如果没有强有力的执行和推动,这些方案可能也仅仅是一纸空文。
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咨询的短板
咨询顾问不是牧师,不能指望顾问来改变企业