文档介绍：精益管理咨询式培训解决方案--重塑文化、优化流程、转变职能、管理创新、全员发动、追求完美
第一部分精益管理—从本质上向管理要效益
中国企业如履薄冰,必须在夹缝中获得生存空间
中国企业要想真正腾飞,必须直面逐步恶化的客观环境
成本上升
原材料成本逐步攀高
能源价格只升不降
[ 劳动力价格快速上涨
[ 满足新劳动法带来成本上升
[ 新劳动力素质下降,且供给不足
[ ...
竞争加剧
[ 周边发展中国家的低成本竞争
[ 西方市场的非关税壁垒
[ 顾客愈加成熟的消费需求
[ 关键技术的封锁
[ 产品更新换代加速
[ …
中国企业内部管理的习惯性痼疾
Ø工作流程的拖沓、低效、不能保证要求的成果
Ø职能部门相互推诿,踢皮球
Ø管理者将问题归结为外部原因,从客观上找理由
Ø库存积压严重
Ø资金周转率低
Ø为顾客满意和质量付出的巨大成本
Ø习惯于救火,不能防患于未然
Ø严重依赖能人管理
Ø“低,老,坏”履罚不改
Ø在科学管理和人性化管理面前不知所措
Ø没有形成持续改善的组织氛围,员工改善力被压制,浪费
中国如何保证“世界工厂”的位置
精益管理是
Ø日本丰田汽车在二战以后死里求生中闯出路子。
Ø内部极度缺乏资金,设备陈旧,劳动者素质低下。
Ø外部购买力低,多品种的顾客需求。
Ø从研究自身的问题出发,消灭现场中的浪费现象,展开了长达20年的持续改进,最终在国际市场上获得了竞争优势
精益管理是:
Ø不能容忍一切无效劳动的思想理念
Ø基于系统,流程优化的诊断工具
Ø彻底向管理要效益的实效性工具
Ø2003年2月份,当今丰田生产方式的掌门人----日本丰田汽车公司林南八(技监)在日本静冈市的一次公开讲演上说道:“面对中国因低廉的劳动力而制造业的迅速崛起,而日本国的急速“空洞化”,提出了“精益管理救国论”。即日本只是依靠“高科技救国”是无法保证相对高价的一般劳动力的就业问题,必须用精益管理,提高人均效益来应对竞争。
此前企业推进精益管理的常见误区
众多企业从上世纪90年代就开始了推进精益管理的探索,他们在走向精益的道路中,给后人留下了很多经验教训:
[ 全面照搬,认为只要将精益管理的系统复制到本企业就能够精益化,忽视了自身的核心问题、发展阶段和行业特征。
[ 只注重生产运作系统的精益管理,没有在支持和管理部门推进精益,使他们成为了精益管理的阻碍力量。
[ 只注重精益管理的工具使用,缺乏对企业文化的精益化提升,改善效果弱化且不能持续。
[ 只注重管理精英的作用,忽视了全员的智慧和创造力。
[ 用考核的方法去推进精益管理,令改善方案无法真正落实。
第二部分走向精益管理的系统策划
精益化管理体系建设系统策划
一个核心:精益管理文化
启动组织的精细化管理,应先启动人;启动人,先启动人的精神,启动人的精神,先发动企业文化,运作文化力,用文化化育员工的精神和理念。
精益化管理首先是文化再造工程,从思想意识的重塑达到行为模式的转变,实现由内到外的驱动。
两个基本出发点:聚焦顾客、全员参与
各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才
能使他们的才干为组织带来收益。让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色;以主人翁的责任感去解决各种问题;使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况