文档介绍：经销商管理
作者:王荣耀  单位:销售与市场杂志社
第二章     经销商如何在厂商交易中立于不败之地
话题一:为什么厂家要执行经销制
经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权,经销区域越大越好,时间越长越好。
深度分销喊了这么多年,可是厂家为什么还执行大区经销制?为什么厂家不一步到位,
振臂一呼年薪百万招销销售总监,年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开,
广开经销户,乃至设直营办事处、分公司?为什么还要隔着代理商、经销商、批发商
……多层环节做市场呢?
钱不是问题,发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。
问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到,厂家本身的管理能力能否管得了
这么大的销售队伍。
因盲目扩张致死的例子太多了。
企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
试想一个北方企业,贸然在南方城市成立分公司,他的销售人员对当地人文、
地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂,当地批发市场门向哪边开也不知道,怎么会不心存恐惧。
开发一个新市场,没有成熟的销售网络,注定了要承担较长期的“预赔”过程,这个费用厂家可否承担。
那么多知名品牌靠代理制、经销制起步,最终获得成功,榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。
如前文所述,厂家的竞争焦点已转移到终端表现上,可国内市场售点数量之多,
分布之稀散,让人质疑:厂家直营是否有赢利的可能?
……
种种因素制约着厂家。
制造商经过一番盘算,凭现在的实力(人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等)
直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算:风险太大!成本太高!这时企业就想到了经销商。
经销商拥有什么资源?
经销商在当地市场有效好的经营实力,有人、有车、有门店、有资金。
经销商对当地的市场充分熟悉,在当地拥有成熟的客户网络。
如果给予经销商独家经销权,他会有比较好的品牌忠诚度。
经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开,产生销量,而不需要我冒太大风险或花费太多投入。
当我实力不足时,当我对这块市场还不够熟悉时,我就选择大户代理独家经销制!
话题二:厂家和经销商到底是什么关系?
厂家真正想从经销商身上得到哪些东西?
每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么!
——直营也许只胡一部分大企业才能做到,但密集分销是势在必行,靠大户代理销售的
厂家是不可能在市场上长久立足的。
于是代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营。
从厂方业代不定期拜访代理商(洽谈供货结款事宜)→厂家长驻业代(协助经销商开拓市场)
→乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。
制造商的市场直控力量越来越强!经销商的垄断经营地位日渐下降,垄断经销区域日渐缩小。
用批发商的话讲“深度分销就是灭大户!就是断我的财路!”仅从结果上看,的确如此!
批责厂方背信弃义吗?愤愤不平吗?
没什么意义。
存在的就是合理的。
制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体,利益不同,想法自然不同。
制造商和厂商关系到底是什么?
鱼水关系吗?没那么简单!
对制造商而言,经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场
创造销量和利润”的效益,在此期间经销商就是厂家的销售经理。
l         经销商是一个独立的经济实体,经销商的想法往往和厂家相悖。
厂家希望经销商
经销商希望厂家
先款后货
先货后款,赊销铺底
经销独家
给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大的市场占有率
更高经销利润
全品项推广
只销有赚钱把握的产品
……
……
从这个角度讲,经销商又是制造商的对手,是坐在谈判桌前的甲乙方。
厂家在不同的市场阶段,会有不同的市场策略,深度分销是绝大多数厂家的必走之棋,
在产品刚刚进入新市场时,厂家迫于种种因素制约,选择了大户代理,而随着当地
销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟,大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
总结一下,对厂家而言:
——经销商是一块敲门砖。
因为他可以让我的产品低成本入市,所以新到一块市场,大经销商代理制必不可少。
——经销商是销售经理。
市场开发培养阶段,经销商和厂家并肩作战,共同的利益使大家齐心协办,没有经销商
的努力,厂方的销售策略无法推行,没有厂方支持经销商也无法壮大,这时的厂商之间就是
“鱼水关系”,厂方必须对经销商大力支持,使经销成功,然后自己成功,所谓厂商双赢。
——经销商是对手。
经销商有他自己的利益和想法,其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调
和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展,于是,鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
——大经销