文档介绍：108某集团年度人力资源规划
汇报人：
现状*目标*重点
财务
客户
内部
学****br/>客户需求
03年目标
02年现状
保留//归属
工作环境质量
达到全球公司均值×
指标
总体×
×%
激励//***
员工奉重点
公司2003年HR重点业务策略
公司HR专业化能力提升策略
公司年度HR重点工作推进节奏
HR工作的组织保障
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
人才品牌推广：
全年清晰的人才理念推广：一流的人才创造一流的企业；人才品牌知晓率达到 ；
统一招聘工作的理念：招到最适岗位的一流人才；
重点业务策略
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
1、沟通员工职业发展的理念：
业务创造发展空间，个人计划及能力发展是基础，岗位变化是路径，激励回报为绩效
重点业务策略
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
能力1
能力2
能力3
能力4
胜任度
绩效&薪酬
绩效&薪酬
绩效&薪酬
培训
培训
培训
个人发展计划(下一步)
业务创造规划空间
培训\上级辅导\轮岗手段提升
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提供工具
重点业务策略
渠道销售、大客户
产品管理
采购、物控
管理咨询（IT）
人力资源
财务、审计
商务；
研发、工程（质量）、
技术支持
02年已经建立序列
03年建立序列
其他序列
设计职业发展道路（50%），让岗位发展路径与能力发展相匹配；薪酬调整原则与之匹配
培训最低人均学时保障：渠道销售32；产品管理20；研发/工程15；质量30；采购30小时；大客户直销43； 人力资源18 ；财务8
问题：培训——行业客户是否与大客户一起考虑
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提供工具
重点业务策略
02年已经建立序列
03年建立序列
其他序列
岗位序列职责、定义梳理；
能力模型；
年度评估时完成能力评估，能岗匹配 （注：与以建立序列的方法不同，先岗位后能力）
1、研发类分细序列（如软件、硬件、专利……）；
2、市场推广序列；
3、业务规划序列；
岗位归属明确
（年初规划尝试岗位类别确定，04财年初理清楚序列）
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
3、培训流程重点发挥干部在其下属培训中的作用
重点业务策略
培训需求的了解，学员说得最清楚；
培训课中，老师的选择最重要；
培训之后，直接向学员收取行动计划最重要
原来我们以为：
所以，关注的重点是
向培训对象直接深入调查需求；
培训课后关注学员的满意度，HR直接关注改进计划
事实却是：
影响培训效果的重要度排序：
所以：
要改变！（详见干部部分）
资料来源：美国年度人力资源大会研讨结果
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
1、沟通薪酬：让员工了解其每一笔收入的为什么？
重点业务策略
？
一定要沟通
薪酬福利的构成；
奖金的来源及与本人的关系；
公司的薪酬理念
90%以上的总经理理解并合理运用薪酬福利机制；
50%以上员工了解薪酬福利理念；
总经理负责沟通
HR要作到
总经理薪酬福利使用培训；
激励手册；
保密的是————薪酬数量！！！
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
2、薪酬福利优势向骨干倾斜
重点业务策略
留住我们自己培养的专业化人才！
总体薪酬与市场平均水平的比例提高15%，公司重点业务骨干人员的总体薪酬水平与相应行业市场平均水平持平，高级人才/重要研发骨干人员的总体薪酬水平超过市场平均水平；
确定岗位定级 ？级以上、绩优、到岗时间3年以上的员工 “住房津贴”的方式；
研究岗位定级 ？级以上、到岗时间5年以上的员工 “补充养老保险”计划；
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
3、干部人力资源管理能力的提升
重点业务策略
再看看影响工作环境的因素（连接G）
具体策略在“干部”发展中详述。
全体员工
向
往
成
长
激
情
归属
1、关爱员工：让员工的工作没有后顾之忧
重点业务策略