文档介绍：浅析跨文化人力资源管理
浅析跨文化人力资源管理
【摘要】改革开放以来,我国逐步落实“走出去”战略,企业组织在国外投资生产,开拓市场。由于客观存在文化差异,跨国企业的经营管理正在面临更多的挑战。本文以分析中国与巴西的文化差异而探寻合资企业有效的人力资源管理模式的构建。
【关键词】中国,巴西,文化,人力资源管理
作为“金砖五国”的共同成员,近年来中国与巴西展开经贸合作往来,其中双方跨国公司的建立有力推动了合作进程。跨国经营模式为企业创造了广袤的商业市场与盈利机会,但同时也为企业的跨文化经营管理水平提出要求。面对东道国、母国及第三国存在的巨大文化背景差异,如何避免过度的文化冲突,有效整合内部人力资源,实现“求同存异”是跨文化人力资源管理需要解决的问题。
在树立文化差异意识的基础上,分析合资两国各自的文化及价值观核心特点与差异,本文利用两种理论分析中国与巴西的文化的共性与差异,并在此种特点下分析合资企业应考虑的人力资源管理模式。
一、应用霍夫斯泰德的文化维度理论分析
趋同方面:中巴都属于较高权力距离的国家,中国更甚于巴西,巴西企业虽然也强调上级决策、下级执行,权威与等级在组织中具有很大影响力,但在决策执行中,其团队合作意识要高于中国。两国企业的管理层级结构与等级意识都明显。中巴两国的不确定性规避程度都较低,能够应对组织突发状况与意见分歧。差异方面:中国文化长久以来遵从集体至上主义,愿意以牺牲个人利益而保全集体,而巴西文化则崇尚个人主义,其员工工作出发点多是个人利益,企业与个人更倾向于建立纯粹的“雇主”与“雇员”关系,这造成了巴西企业员工流动性高的问题。巴西更偏向于女性化文化,中国企业的员工会为了高绩效而选择放弃休息,而巴西员工更强调享受生活与假期,更追求人际的舒适和谐。
因此,巴西企业多遵循舒适的假期制度与较规范的工作时间制度。在长期短期取向方面,中国倾向于长期而巴西倾向于短期,中国企业重视组织的远期战略与利益,可以为长远利益而放弃眼下的短期利益,而巴西组织多以获得短期利益为导向,重视当下生活享受,这导致两国企业的长短期利益分配与薪酬制度存在较大差异。
二、应用五因素人格模型分析
趋同方面:中巴两国的神经质程度都较低,组织内员工较为乐观,焦虑程度较低,能够承受工作压力。差异方面:巴西具有典型拉丁美洲热情奔放、开朗洒脱的地域文化特征,较之于内敛、沉稳的传统中国文化,巴西人的外倾向、开放性与随和性都高于中国人,这使得巴西企业组织中上下级及同级之间的沟通交流更为畅通与有效,在一定程度上淡化了层级意识;但热情洒脱与不拘小节也给巴西文化带来了散漫与随意的特征,与中国相比,其尽责性较低,自律能力较弱,企业对员工的工作的监督与考核显得尤为必要。
三、“求同存异”的跨文化人力资源管理模式
(一)员工招聘与配置。
“人才国际化, 用工当地化”的国际通行办法同样适用于中巴合资企业。对于企业尖端人才的配置,选拔范围应置于国际,从组织战略与人岗匹配度出发,不论其国籍是东道国还是母国;对于一般用工性人员的招聘,从巴西当地招聘有利于节约成本,并且为当地创造就业机会也有助于提升企业的社会形象。由中国外派到巴西的人员,除了专业能力、家庭状况、动机个性等其他外派必须具有的普遍素质,为了能够更加融入当地文化氛围,更应选择性格热情开朗,对拉丁美洲