文档介绍：本土服装企业的核心竞争力在哪里?

按照常规思路,应该在品牌上,在产品创新上,在技术上。但是现在,越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性,甚至认为渠道更为关键,“渠道为王”。

雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为:“做服装最重要的是品牌和渠道,最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说:“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业,而要成为中国最大的服装零售和批发企业。”

2007年,七匹狼把增发募资来的近6亿元,再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道,打造“男士生活馆”。此前几个月,雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始,雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。

今年8月,上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”,将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设,15%用于投资IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2211家。此次募集资金用于建设68家店,其中31家为直营旗舰店和形象店,37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。

除了这几个大手笔,海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业,也以不同力度和方式,加大渠道的投资和建设力度。那么,渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢?如何有效展开渠道竞争?渠道竞争的实质又是什么呢?

品牌渠道管理7大误区

首先让我们来看一下,品牌服装在管理渠道时常见的7大误区:

。专业化程度不高,效率低下;摊子太大反应缓慢;管理成本较高;人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。

。市场狭小,易发生冲突;渠道政策难以统一;服务标准难以规范。

。管理难度加大;延长了到达消费者的时间;环节过多,增加了产品的损耗;厂家难以有效掌握终端市场供求关系;厂家利润被分流。

。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作?是自建网络还是借助中间商网络?渠道管理水平能否跟上?如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻?

。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌,并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择,只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关,还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则,厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。

。渠道冲突有恶性与良性之分,应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了,只能采取积极的态度去转化或化解。

。品牌力不强,让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强,让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多,如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等,渠