文档介绍：公司绩效考核实施细则
一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提1
二、绩效考核差不多知识1
三、考核的组织机构和职责2
（一）组织构成2
（二）总经理办公会2
（三）人力资源部3
（四）经营治理部4
（五）各部室、项目部负责晋升、职务晋升、岗位调整、职员培训和荣誉评比等的依据。
（四）经营治理部经营治理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构，要紧承担以下职责：
1、负责依照公司年度经营目标，组织制订部门（项目部）年度策略目标，全程参与部门（项目部）任务考核目标值的商定、变更和治理；
2、负责审查、备案部门（项目部）年度、月度打算；
3、收集与部门和项目部考核指标相关的资料信息，对部门和项目部考核指标进行得分运算，提出部门考核等级建议；
4、建立部门绩效考核档案，作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。
（五）各部室、项目部负责人各部门负责人是绩效治理的执行人，承担以下职责：
1、负责关心本部门职员制定工作打算、KPI考核指标、工作目标及权重；
2、负责组织本部门的考核工作；
3、负责本部门考核指标实现的过程治理，关心和支持下属职员实现工作目标；
4、负责依照考核结果关心职员制定绩效改进打算。
四、考核内容
公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对职员进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同）。
（一）工作业绩
工作业绩考核是对职员在考核期内履行职责情形或对工作结果的考核，是对职职员作奉献程度的衡量和评判，直截了当表达出职员在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。
1、任务绩效。适用于全体职员。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标（即KPI指标）评判和工作目标（即GS指标）成效评判
°KPI指标和GS指标已在公司《任务绩效指标库》中列明。
工作目标指标（即GS指标）是指职员在考核期内应该完成的要紧工作及其成效；是对工作范畴内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情形的评判方法。它是对关键业绩指标的有效补充。
任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项；（4）从公司《任务绩效指标库》中选取指标或另设定新指标。
2、周边绩效
周边绩效适用于高、中层治理人员（总经理、副总、各部门负责人、项目经理及项目部科室负责人）。它从主动性、响应时刻、解决问题的时刻、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部间的顺利进行。
（二）工作态度
工作态度考核要紧用于部室（项目科室）负责人以下的职员。它要紧是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度要紧从职员的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。
（三）工作能力
工作能力能力考核适用于所有职员，且依照职员类别的不同，其考核内容也不同。它要紧是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位需要的素养能力。
五、考核指标的设定
设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在***治理咨询过程中，已将各岗位指标库设定（见＜路桥集团指标库＞），需各部门负责人依照公司经营战略和部门绩效打算选定考核指标。当指标库中没有满足当前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库中。
（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）
设定
在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容相关联的指标时，应当依照实际情形另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标（KPI指标）和工作目标指标（GS指标）最多不能超过5个。设定关键业绩指标时要注意指标是一样指标、操纵指标依旧否决指标，它们在考核评分时有不同的运算方法，在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一样指标，其它指标已标明。
（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定其考核内容差不多设定，各部门只需依照时期工作目标
设定各考核内容的权重即可。
（三）工作能力考核指标的设定
高、中层治理人职员作能力考核是从人际交往能力、阻碍力、领导能力、沟通能力和判定和决策能力等五个方面进行的，而一样职员是从沟通能力打算和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容差不多设定，各部门依照实际情形设定各项内容的权重即可。
（四）考核指标权重设置应注意的事项1、每项指标权重大小的设置应当表达突出重点的原则，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。
2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一样职员的绩效