文档介绍：联想集团组织变革
1．联想简介
联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内
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联想集团组织结构变革中的路径依赖与路径创造

“平底快船”与“建章立制”
作为联想集团前身的北京新技术发展公司，在1984年成立时只有11人。公司运营初期的工作分工比较简单，在总经理领导下设立小规模的技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的，什么事都要干。比如，业务部内的工作就包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次，总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织结构，适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。以罗宾斯提出的描述组织结构特征的复杂化、正规化和集权化三个结构变量的理论框架来考察，可以看到，此时的联想组织是非常简单、非正规和集权的，是一种有机式组织。这点与大多数初创企业的组织特性相一致。凭借这种机动灵活的组织运作方式，联想经营规模逐渐扩大，业务量大幅度提升，创业5年后营业额达 2400万元。但与大多数初创企业往往在规模扩大中出现失控和发展停滞、倒退甚至破产不一样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了日后飞速发展的制度基础。那么，从组织结构特征描述的具体因素（结构变量）来分析，到底是什么样的组织变革让联想与众不同的呢？
图1联想1984年初创时期直线职能型组织结构图
发展中的联想在1990年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一个不容忽视的转折点。为联想各地分公司建设立下汉马功劳的企业部负责人孙宏斌年轻能干，但骄傲自满，引发了公司内部年轻人和老员工的一场冲突，他本人因被控挪用***进了监狱。此事对于联想公司的影响可谓利弊兼具。“弊”的主要表现是：一方面，接班人计划受到重创；另一方面，分公司人心浮动，业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。在此背景下，刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议，很快得到了公司高层的支持，使1990年成为了联想发展史上一个有名的“制度建设年”，并在该年底完成了第一批公司规章。通过建章立制，联想逐步发展出涉及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。可以推断，这起在企业部意外发生的事件，是联想组织结构步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一个间接的“利”。正是作为有机式组织向科层制组织转型的关键结构变量的正规化程度的提高，支持了联想业务规模扩大后日趋复杂化的组织的有序运行，并带动了公司从早期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐步演进。
（2）“大船结构”与“贸、工、技”关系
1992年，联想发生了历史上著名的“倪柳之争”。在解决这一冲突的过程中，面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸一工一技”的发展
道路。随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节 “龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织结构的形成，联想开始由初创期简单、扁平的“平底快船”式结构，逐步转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。在前期加强制度化、规范化管理的基础上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连接起来，形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司