文档介绍：、战略联盟
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自 20世纪80 年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2）根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。（3）资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。
从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：
O市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消
费者偏好趋同
O 技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加
O 规模收益递增、竞争全球化趋势
从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要
性。
公司的市馳童
■茯得市场或技术
■保证资源供应
i自杆
■获取先进技术或管理技能
■猖到新的销售渠道
保持
■利用公司地位菽得摄大收益
重组
■为该业务重组创造一些忧势和机会，从而得以合适的价格出售
领导者追随者
有关业务的战略重要性
4、战略联盟分布
战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。根据理论界的经验
数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等
分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。在价值链上产品开发的联盟数量最多
、联盟战略
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：
O以业务战略为基础规划和设计联盟
O以动态理念管理联盟
O 建立恰当的联盟组合
O 建立企业内部的联盟支持管理体系
1、以业务战略为基础规划和设计联盟
原则上，大多数人都会同意联盟需要以业务战略为指导进行。然而在实践中许多联盟方倾向于将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略。由于联盟的机会通常是由竞争对手的行动、企业高管间的一次谈话或一次咨询触发的，花时间来思考和审视似乎是很奢侈，然而这样也往往埋下联盟失败的种子。
战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。
2、以动态的理念管理联盟
联盟在本质上是不断变化的。如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。
联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与