文档介绍：SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-SANYHUASANYUA8Q8-SANYUA1688】
格兰仕调研报告
格兰仕集团企业管理调研报告
第一部分、管理概况
格兰波炉产能全球第一；
微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；
外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；
全国质量效益型先进企业之一；
中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构
格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导
格兰仕公司层领导人如下：
董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制
格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：
总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构
格兰仕现行的组织结构如下：
三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构
格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构
政府持股：15%左右（转制开始时35%）；
企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑
通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。主要原因是：
公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发