文档介绍：目录
联想介绍 2
柳传志轻松了-------试错三年分工始定型 3
联想的第三次危机 9
双面联想 13
杨元庆的答辩 16
联想怎么了? 20
中国现代商业史上永远的痛索尼与联想人性观察 28
联想离卓越有多远 41
联想如何转动飞轮 57
相关报道 62
三问联想 62
一问:如何终结PC悖论 63
二问:技术缺位怎样应对 63
联想技术之痛谁来对联想的技术负责? 64
三问:如何面对行业整合 78
联想裁员 80
跨国公司裁员给中国企业上课裁员≠经营惨淡 81
面临紧迫市场变革专注主营业务能否拯救联想? 85
联想的“精神病” 90
引子 90
联想病灶的五块切片 91
症状一:骄傲和自以为是 92
症状二:缺乏危机意识 93
症状三:执行乏力 94
症状四:官僚主义盛行 94
症状五:封闭排外 95
联想的五大病根 96
病根一:过于强调结果导向和成员行为的一致性 96
病根二:过于强调“管理三要素” 97
病根三:过于抬高奉献精神 97
病根四:缺失的中层 98
病根五:过于强调稳重 98
链接:联想文化元素 99
向卡莉老师学****100
再造联想的七条路径 101
链接:联想文化的构成 103
把信带给杨元庆--章义伍 105
领导团队建设:重团队VS 重企业家 105
干部选拔:内外并蓄VS 内部提拔 106
培训机制:营训合一VS 营训分离 107
人员激励:绩效标准VS 综合标准 108
把信带给杨元庆 109
联想的惟一出路是与神州数码合并--姜汝祥 114
求变还须善变 114
分拆是个错误 115
能人文化淹没了创业*** 115
出路是与神州数码合并 116
联想介绍
公司背景
·母公司于1984 年成立,由11位工程师创办
·中国科学院提供初期投资200,000人民币
·联想集团有限公司于1994在香港联合交易所上市
·联想牌个人计算机自1996年开始成为中国第一计算机品牌
·于1997年从母公司购入北京联想
·联想牌个人计算机自1999年开始成为亚太区(除日本外)最畅销计算机品牌
·联想集团于2000年成为恒生指数成份股之一
·于2001年6月成功分拆神州数码
·于2002年第一次举办大型技术创新大会—é联想技术创新大会?
·于2003年4月采用品牌新标识及新英文品牌名称
·于2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴
·英文公司名称于2004年4月正式改为Lenovo Group Limited
股权结构
·集团总部设于北京
·个人计算机生产设施位于惠阳、北京及上海,年生产能力约为500万台
·移动电话生产设施位于厦门,年生产能力约为150万部
·研发中心设于北京、深圳及上海
·超过3,000家计算机分销商,包括1,000家é联想1+1专卖店? 和超过450家商用精品店
数据资料
·设有24小时客户热线服务中心
·580技术支持中心及3,000位售后服务工程师
·员工人数:12,376 (于2003年12月31日)
·市值:约211亿港元(以2004年3月31日收市价计算)
变化
· # 1:专注核心业务和重点发展业务,资源投入与业务重点相匹配
·# 2:针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的营销模式和组织架构
·# 3:提高公司整体运营效率
业务分类
·核心业务:个人计算机及相关产品业务
·重点发展业务:移动通讯设备
·其它业务:IT服务、网络产品等业务
专注
·针对三类业务实行不同管理策略和采用合适的组织架构
·管理架构首要匹配核心业务和重点发展业务,管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力
·建立更具客户导向的营销模式
柳传志轻松了-------试错三年分工始定型
柳传志轻松了。联想系三年财报是一个契机,能使他丢开“投资人缺位”的骂名。对于联想,PC主业盈利高亢,而副业亏损;对于神州数码,分销主业成为鸡肋,而IT服务表现稳健。那么IT服务这个两厢挣抢的地盘就不难有了归属。
    事情并非同时发生,先有了杨元庆的“回归PC”,后来了郭为的“坚定IT服务”。联想对手机业务不离不弃,因为其与PC一道合成了关联应用的战略棋子,而关联应用是杨在IT服务上卷土重来的铺垫。神州数码走的华山一条道,须赶在分销油水挤干之前扩大服务的规模。
    虽然手机业务为神州数码分拆三年来的表现添了一道硬伤。也许这道硬伤却恰恰坚定了郭为在IT服务上的决心。作为挖掘分销潜力的手机试验失利,而作为种子业务的IT服务盈利平稳。两厢试错,优劣自明。而IT服务能否临危救主,