文档介绍：项目管理简介
青岛分公司人力资源改革推广小组
客户培训材料
项目管理的思路
在特定时间和资源限制下,清楚界定的一连串相互关联的活动,目的在于达
成明确、可量度和具挑战性的最后成果
时间限制
资源限制
不确定因素(确实工作、时间、成本、资源供应、负责人)
要有针对性,不然有把范围扩大的危险,因为子项目可能会变成“大项目”
项目组织架构/小组均是临时性质
项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力
反复多次的管理流程,以控制重点的改变、处理沟通和纠纷
一套方法,其中包含用以推动项目以达到目标和成果所需的概念和技巧
清楚的焦点
彻底的计划
进行领导以确保质量和按时完成工作
应进行评量以确保抓住价值
何谓“项目”?
典型的项目成份
项目管理
项目管理的流程
使项目按
重点进行
计划
项目
管理
项目
评估效果
提供反馈
10个项目管理的基本要求
基本要求
1、确保采用项目重点表格制定可量度的高目标,订定所需资源和安排时间表
2、聆听关键人士/有利害关系的人士的意见,并采纳他们的建议,让他们有参与感
3、透过工作规划清楚勾划出明确的里程碑、工作、负责人、资源和日期
4、计划小组工作形式和处理有关问题
5、应用领导风格指引
6、透过定期检讨,确保即时质量控制和量度进度
7、自学地作出平衡(取舍)
8、评估成果、确保抓住有关价值
9、提供有建设性的绩效反馈
10、从项目管理经验中取得启示
流程
使项目按重点进行
计划项目
管理项目
评估效果,
提供反馈
项目名称: 主要的利害关系者:
赞助者:
项目领导:
可量度的高目标:1、设定可量度的高目标
结果应如何?
我们如何知道已成功?
确实的成果是什么?
这会造成什么结果(如财务、增长、
市场份额、对客户的价值、灵活度提高等方面)?
2、时间
完成时间:
提出中期成果的日期:
3、资源
小组领导的控制之内小组领导的控制之外
小组组员所花时间(百分比) 小组组员所花时间(百分比)
3、清楚确定所需资源,包括人力资源和资本
我们可利用何种资源?谁控制这些资源?
我们面对何种约束或范围限制?
预算如何?
成本(资本预算) S
其他:
项目重点表格的三个主要范畴
2、设定项目完成时间
可量度的高目标应于什么时候达成?
是否有中期的限期?
如何确保项目得到利害关系的认同
有效的沟通
聆听!他们身为主要利害关系人,是因为他们将会受到项目影响,并可对项目提供宝贵的建言
由始至终让他们了解最新情况(制定和推行规划以达到此目的)
要主动
在集中焦点的早期阶段便让他们参与
尽早找出可能出现的问题(尤其是他们持相反意见时)
请来主要有关人士(需要时也请来赞助者)在同一个地方见面,解决棘手的问题
了解各人关注的事项
找出哪些可量度的结果会因各利害关系者关注的事情而受到影响,何种影响?影响幅度有多少?
决定每个利害关系者需参与的程度(是否需让他们了解最新情况?要他们背书或提供建言?)
制定工作计划需遵从的步骤
1、运用“七步成诗”方法拆解问题以明确应进行之研究分析工作
2、设定有特定时间的里程碑(何时交付何种工作成果?)
3、厘定需进行的工作和细分工作,并把各项工作先后排序
4、分配每项工作的负责人并分配资源
5、设定各项工作的起始及终结日期
控制项目质量和衡量度进度的要点
主动寻找问题和解决方案,着重未来
定期和不定期的会议
不断确定短期和长期计划的状况
确保有效运用所有资源
鼓励小组组员作出决策
项目经理/领导准备最新的计划和活动,并向有关各方沟通
会议需预作安排并有效进行
举行正式的项目进度汇报,形成责任分工明确、由上而下的驱动力
以有规律的项目管理思想为规范
按项目各重点(时间、质量和成本)期望的结果进行管理
主动
沟通
统筹
准备
取得承诺/
建立紧迫感
自觉地作出平衡-项目不按照计划进展时需采取的主要步骤
1、了解某些地方出现问题的根本原因(如由于多了一个限制,第二项工作
需较预期多花3个星期才能完成)
2、作出决策前考虑不同的选择方案和这些方案可能的影响(如延迟、需多
些资源、改变范围或质量)
3、及时向赞助者和主要利害关系者传达目前的情况,并取得他们对可能方
案的意见
4、不时修订项目计划,以反映所作出的理发;记着,项目计划并非一成不
变的工作工具必须经常修订
客观评估项目小组的绩效-赞助者回答主要问题,并与小组分享结果
抓住价值所在
1、项目小组有没有抓住达到其可量度目标后应有的价值?
2、项目小组是否按时并在原订资源限制下达到目标?
使价值可持续下去
3、项目小组是否设立机制以持续掌握的价值?(如:责任归属?
谁去量度?如何量度?何者