文档介绍：管理咨询业策略思考—麦肯锡中国的十年之变
麦肯锡们如何在中国走下神坛
 
巧合的是,如果说国际咨询公司是从2001年开始遭遇“创造性破坏”的话,那他们也是从2001年起在中国感受到辉煌后的失落。在中国,也正是从2001年,人们开始全面认识国际咨询公司,人们开始深入了解管理咨询,甚至有更多的人开始投身管理咨询。用新华信董事长赵民的话说,2001年的中线上透过晨雾的朝霞”。
 
在2001年,有一个关于麦肯锡的笑话在媒体上广为流传:“有一个老头,正在草地上放羊,忽然走来一个年轻人。年经人走到老头面前说:老先生,我可以为您服务,我将告诉您这群羊有几头,作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答,年青人就开始了工作。他用笔记本电脑无线上网,链接上NASA的内部网,调动低轨道卫星,然后运用软件对卫星遥感成像的图片进行分析。数十分钟后,年轻人再次走到老头面前:老先生,您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人:年青人,如果我能猜出你就职的公司,你可不可以把酬劳还给我?可以,年轻人答。你是麦肯锡公司的,老头说。年轻人很惊讶,您怎么知道?老头笑了:因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊:第一,你不请自来。第二,你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三,你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬。”
 
这个故事据说也被实达集团的内部刊物《实达杂志》正式选用。也正是实达项目的失败,使麦肯锡在中国正式走下神坛。整个事件的经过在媒体已有广泛报道,笔者在这里只是做个简要概括:由于认识到自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心,实达希望引进先进的管理理念以建立新的发展平台。为此,实达集团聘请麦肯锡,于1998年8月正式开展一项名为“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的咨询。从1998年10月16日开始,实达集团开始导入新的组织架构和管理体系,展开了一场被媒体称为“千人换岗”的大变革。这场变革是在拆散原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组,最终建立以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这种结构被认为是“国际上最先进的IT公司组织架构”,其关键是引入产品经理,从而在经营上由过去的以产品为中心转变为以客户为中心,在管理上则从过去的以权力为中心转变为以程序为中心。这场组织结构调整最终是半途而废,失败的原因据说有实达领导对困难的认识不足,也有麦肯锡在实施过程中的支持不力,更有长期形成的企业文化短时间内难以转变的因素。但不管怎样,由于在1999年的头5个月,实达的销售任务才完成全年的25%,实达扛不住了,项目被终止,组织结构又回到原来的体制。这个咨询项目本来应该是埋藏在实达和麦肯锡之间一个永远的秘密,但随着实达在2001年由于连续亏损而戴上ST的帽子,有媒体开始将实达亏损与麦肯锡的方案联系了起来。也正是在2001年4月,中央电视台《对话》节目就实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案,但在实施时却半途搁浅进行了深入探讨。一石惊起千层浪,媒体很快以《麦肯锡兵败实达》为题开展广泛报道,进而演化为一场“洋咨询在中国是否水土不服”的大讨论。
 
2001年5月,《IT经理世界》的封面文章《咨询的味道》为这场讨论增加了新的素材。文章详细报道了和光集团在1997年以1000万聘请安达信进行全面管理咨询的来龙去脉。聘请咨询的原因和实达一样,是和光认为公司在快速发展的同时,面临着严重的管理危机。整个咨询共包括6个项目。关于项目的成效,在结案会议上,和光集团总裁吴力给出了一段著名的评价:“6个咨询项目,好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错,但其中两件衣服,袖子、领子没上好,扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”
 
吴力不满意的两件“衣服”,第一件是战略咨询。据说整个咨询过程是“有一天策略组把我们高管人员集中到一块,说今天讲讲对和光在策略上的想法,然后做了一个分析报告。报告做完,大家觉得讲的挺好,是这么回事。结果,安达信策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了,我说不对吧,到底怎么搞,我还没有感觉呢!”;另一件是组织结构咨询,吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做,没有与和光实际结合起来。组织结构项目负责人就要交报告了,还没有与吴力进行过深度谈话。不过,对其他几件衣服,比如财务、预算、物流,吴力应该还是比较满意的。有趣的是,这个项目事实上也是在1999年结束的。而在2001年,为了庆祝和光公司成立十周年并发布新战略——BSP(Business Service Platform),是和光主动翻起了这笔旧案。但在这个时候,吴力对那次咨询是给出了一个肯定的结论:“和光至少证明,一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作,如果思路和方法正确,就可以取得成功