文档介绍：12种经典管理工具
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ABC分类法的应用
1、在库存管理上的应用
在企业以降低库存为主要目的的情况下，具体的方法使，针对品种很少却占用大多数库存金额的产品，重点地加强管理。在进一步分析A类产品库存产生的原因后，可以有下好逐步转变；通货膨胀递增及其他。
纵向一体化；市场增长迅速；可以增加互补产品；能则会那根去到新的用户群；有进入新市场或市场面的可能；有能力进入更好的企业业绩优良；扩展产品线满足用户需要及其他。
内
部
条
件
潜在内部优势(Strength)
潜在内部劣势(Weakness)
产权技术；成本优势；竞争优势；特殊能力；产品创新；具有规模经济；良好的财务资源；高素质的管理人员；公认的行业领先者；买主的良好印象；适应力强的经营战略；其他。
竞争劣势；设备老化；战略方向不同；竞争地位恶化；产品线范围太窄；技术开发滞后；营销水平低于同行业其他企业管理不善；战略实施的历史记录不佳；不明原因导致的利润率下降；资金拮据；相对于竞争对手的高成本及其他。
SWOT分析步骤
行业环境基础分析
SWOT矩阵综合比较
分析自己在行业种的优/劣
罗列出自己的资源和能力
识别行业中的关键成功因素
寻找行业中的机会与威胁
方法3：波特五力分析模型－－最锐利的竞争战略工具
波特五力模型：
供应者
讨价还价
新进入者
的威胁
行业中现有企业的竞争
买方
讨价还价
替代产品
的威胁
五力模型
波特五力模型及影响因素
行业内竞争对手
现有竞争者的实力
潜在进入者
替代品
供方
买方
影响潜在进入者的因素：价格优势、独有的学****曲线、资金投入、政府政策保护、解决规模大、要求资本规模大、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、报复性对抗、独家占有产品
影响供方能力的因素：供方的集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入对成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力中的成本
影响竞争程度的因素：退出障碍、行业集中度、固定成本附加值的多少、行业增长速度、端绪的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度
影响替代品的因素：转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比及替换关系
影响买方能力的因素：侃价能力、购买规模、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化、行业内买家的集中度、有替代品选择、有激励制度如政府补贴
三大竞争战略选择
波特五力模型与一般战略的关系
行业内
五种力量
一般战略
成本领先战略
产品差异化战略
专一化战略
进入障碍
具备杀价能力以阻止潜在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入信心
通过专一化战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入
买方砍价能力
具备向大买家出更低价格的能力
因为选择范围小而削弱大买家的谈判能力
因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力
供方砍价能力
更好低抑制大卖家的砍价能力
更好的将供方的涨价部分转嫁给顾客方
进货量低供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替代品
顾客****惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁
特殊的产品的核心能力能够防止替代品的威胁
行业内对手的竞争
能更好地进行价格竞争
品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求
方法4：麦肯锡7S模型－－“软”“硬”结合之道
麦肯锡7S模型
共同的价值观
结构
战略
技能
制度
风格
人员
7S模型要素分析
一、硬件要素分析
(一)战略
(二)结构
(三)制度
二、软件要素分析
(一)风格
(二)共同的价值观
(三)人员
(四)技能
经典案例：惠普之道－－以核心价值观凝聚人心
惠普之道可概括为以下几方面：
1、依靠利润进行发展
2、致力于创新
3、倾听顾客的意见
4、对人的信任
5、组织的扩展
6、组织的管理
7、对社会的责任
新7S
新7S的涵义
1、更高的股东满意度
2、战略预测
3、速度的定位
4、出其不意的定位
5、改变竞争规则
6、告示战略意图
7、同时和一连串的战略出击
新7S的结构与目标
1、破坏现状
2、创造暂时的优势
3、掌握先机
4、维持动能
方法5：波士顿分析矩阵－－公司战略方向指南针
波士顿矩阵在企业经营
实践应用中突出表现在两大层面上。
首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，
在矩阵中标出客户公司业务所在的
位置，使客户公司的管理层迅速看到
该业务在整个业务组合中的位置，从