文档介绍：赚钱，有收入
发展、成长、历炼
帮助组织达成使命
企业中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标；
只有极少数人的目标与企业使命相关联 ---------凤毛麟角；
个人响
对价值的驱动力
相关性
有重点的且经优先排序
指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？
关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？
关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
可操作性
可控制
可计算
公正、公平
所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？
关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？
业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
平衡性
整体性
平衡取舍
支持各个职能
关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？
关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？
关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
薪酬设计方案—案例
营业年度：3年多
损益状况：已有盈余
营业额：92万/月平均
人力状况：车间16人,接待5人,全站共27人
月进厂台数：1833台
ASC经营状况
Example
薪酬设计方案—案例
工资与提成比例为45:55
基本薪采分级制度（二等三级制）
业务接待
首席业务接待 2500元（每月）
资深业务接待 2000元（每月）
普通业务接待 1500元（每月）
维修工
主修一级 2500元（每月）
主修二级 2200元（每月）
主修三级 2000元（每月）
副修一级 1700元（每月）
副修二级 1500元（每月）
副修三级 1200元（每月）
薪酬设计方案—案例
提成设计方案:
业务接待类
（1）考核 KPI
每人月接待台数（ 400台次），每人月接待营业额（ 20万），
每人月接待客户评价CSI（95分）
（2）公式
【（接待台次×1元＋营业额（万元）×30元）×业绩达标率】×CSI达标率
＋（养护品推广金额×?％）＋（管理考核奖惩项目）
业绩达标率
a. 超标　　　
接车台次和营业额分别都超过指标的120%，当月奖金的120%计算
b. 未达
接车台次和营业额有一项达不到指标的80%，当月奖金的80%计算
CSI达标率
依个人接待客户评价CSI达标率计算
薪酬设计方案—案例
提成设计方案:
车间人员类
（1）考核 KPI
小组绩效，个人工作量，个人工作绩效,返修（工）率
小组的当月工时×工时奖金＝小组可分配奖金
工时奖金＝当月收费工时总额×8％÷当月派工总工时
（2）公式
个人分配奖金＝当月小组可分配奖金×个人在小组中可分配奖金的百分比×个人返修(工)率＋（管理考核奖惩项目）
质量检验员当月奖金＝车间人均奖金×
车间主管当月奖金＝车间小组长人均奖金×
根据个人的工资和小组内的工作效率，计算出个人在小组中可分配奖金的百分比；
麦克利兰理论
成就
需要
权力
需要
亲和
需要
影响激励方案考率的因素
组织的外部环境（政府政策法规\行业特征\市场状况\含人力市场状况）
组织的组织状况(组织规模\发展期\人员构成情况\资产构成情况)
团队因素(成员间配合情况\工作结构化程度\工作内容\团队的人际关系)
员工个人因素(年龄\性别\工种\学历\家庭状况\个人专业\能力\兴趣\人格\员工优势)
“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可以会错失几个明星或出现几次大的失误－－但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”
“认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果”
----韦尔奇
70 —20 — 10
“Top20”
“The vital70”
“Bottom10”
“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好----有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完善的，但区别考评的做法可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。”