文档介绍：学校战略规划
作者：李永生
来源：《职业》2021年第11期
一、 战略规划一一对学校未来发展的决策
所谓战略规划，实际上是对学校未来发展的决策。“自古不谋万世者，不足谋一时;不谋全 局者，不足谋一域。”在学校发展的历程中，往往经历年的师范学堂，都 有上百年的办学历史。在作为师范学校的办学历史中，两所学校都是当地的名校：办学成绩卓 著，桃李满天下。许多毕业生成了优秀教师和社会中坚力量。
2001年，国家进行中等师范学校调整，两所学校均被要求转型为中等职业学校，如何 转？这是一次关键性决策。由于当时的两位校长不同的战略决策，十四年后，地处山东的这所 学校成功转型并成为国家级重点中职学校、首批示范校，依然是当地的知名品牌学校。而地处 河南的那所学校，由于转型失败，被整合进别的中职学校里了。
那么，当时的两位校长是如何做转型决策的呢？
地处山东的这所学校，当时的杨校长清晰地意识到，由中师改为中专，不仅校名变了，培 养目标也变了，所以老师要改变，学校的文化要变。于是，2005年学校与千秋业合作，对学 校进行了全面的管理诊断，按照学校要求提出了学校文化建设方案、核心竞争力和品牌提升方 案。在核心竞争力提升方案里，千秋业建议学校不仅要关注学校文化建设，还要关注更为核心 的任•——课程体系的改革，同时，借助课程改革，转变教师的人才培养观念、教学理念和教 学方法。于是，2006年学校又启动了课程改革咨询项目，并很快成了当地课改的标杆和示范 校，为学校的成功转型奠定了坚实基础。
地处河南的那所学校，当时非常不愿意改中专，想方设法争取到一块普高的牌子，但由于 毕业生高考成绩不理想，普高的招生一年不如一年，到了 2007年，不得不彻底改为中专，但 学生的就业又不理想，到2015年该校被并入到别的学校。
为什么有着相似办学经历、同样悠久办学历史和值得骄傲的办学成就的两所学校，发展前 景却如此大相径庭？
我们先看山东的杨校长是怎么做的。首先，杨校长关注的是转型后学校怎么一一必须对 学校未来的发展做出决策;其次，杨校长明确了学校培养目标的转变一一由培养师范生变成培 养技术技能型人才;第三，为实现这一目标并保持学校原来的品牌知名度和影响力，学校抓住 了转型的三大关键点：一是文化转变，二是人才培养模式转变（核心是课程改革和师资隙伍建 设），三是品牌和核心竞争力的持续提升。这就是面对变化的正确应对，而学校也确实实现了 成功转型。
再看看河南那所学校，面对变局，学校没有认清发展的大趋势，宁愿办普高也不愿办中 专。转为普高后，没有考虑从培养师范生到高中生对教师提出了什么新的挑战，以为只是换换 课本罢了，结果第一次转型失败
；2007年学校彻底改为中专，虽然按需开设了新专业，搞了校 企合作订单班，但却没有在人才培养模式、课程体系和师资队伍建设上下工夫，老师没有能力 培养出优秀的学生，导致第二次转型失败，学校也彻底失去了竞争优势与机会
因此，学校战略规划，其核心任务就是要明确学校在新的历史时期有别于其他学校的使命 和未来期望实现的愿景，从而确定能为学校带来竞争优势的发展目标，找准实现这个目标的战 略重点和关键策略以及支撑目标实现的主要任务、途径和方法，这是确保学校发展战略规划具 有“战略”要义的关键。
三、战略规划的主要内容和一般方法
编制学校发展战略规划，一般