文档介绍：第一章绩效管理概述
本章要点:
绩效的内涵与性质
绩效考核与绩效管理
绩效管理循环与绩效管理的作用
绩效考核与绩效管理的关系
绩效管理的职责划分
绩效管理的战略意义
广义的绩效包括组织绩效、团对绩效和员工个人绩效三个层面,本书介绍的重要内容是如何对员工个人的绩效进行管理。对于绩效的理解,学者们主要有三种观点,一种是把绩效看作结果;另一种则把绩效看作个体行为;第三种把绩效看作是素质。
(1)把绩效看作是结果的观点。
(2)把绩效看作是行为的观点。
(3)把绩效看作是素质的观点。
员工素质
员工行为
员工绩效
知识、技能
方式、方法
工作状况评价
投入
转换(过程)
产出
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
图1-1 绩效产生的过程
(1)多因性。技能、激励、环境、机会
(2)多维性
(3)动态性
绩效考核是指考评主体对照绩效标准和工作目标,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。是对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
关于绩效考核的其他术语包括绩效评估、绩效评价、员工评价和员工评估等。
理论上关于绩效管理的定义有三种观点:
观点1:绩效管理是管理组织绩效的系统。
观点2:绩效管理是管理员工绩效的系统。
观点3:绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
绩效管理是由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统,是绩效管理反复经历的六个阶段。这六个阶段分别是:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用,如图1-2所示。
绩效计划
绩效改进
绩效实施
绩效考核
绩效反馈面谈
绩效结果应用
图1-2 绩效管理过程
绩效管理循环的6个阶段将从第2章起逐一详细介绍。
材料1-1:通用电气公司对绩效结果的应用
有关绩效结果应用的调查研究在通用电气公司进行。最初的研究结果表明:①批评对完成目标具有消极影响;②表扬收效甚微;③具体明确的目标可改进工作;④批评性的评估导致抵触和更差的工作业绩;⑤指导工作必须天天进行而非一年一次;⑥不加批评地共同制定目标,可提高工作;⑦以改善工作为主要目的的会议,不应与考虑薪酬或晋升的会议同时举行;⑧下属参与制定目标可提高和改进工作。
根据这些研究结果,通用电气公司制定了一项新的考核方案,称为“工作计划与检查”,简称“WP&R”。这种新的做法强调经常进行工作讨论,而不是简单地评等、分级,薪酬的增减则单独开会讨论。通用电气公司的经验表明,工作业绩考评的两个目的必须分开,这是因为,如果考评被用作薪酬调整的基础,上级则担任法官的角色;而假如旨在激励职工,那么管理人员则担任辅导员的角色,只有在认识到工作考核的双重作用及上下共同制定具体目标的重要,企业的劳动生产率才得到提高。
绩效管理循环,具有以下三个特点:
(1)绩效管理循环的连续性
(2)绩效管理循环的同步性,如图1-3(a)所示。
(3)绩效管理循环的上升性,如图1-3(b)所示。
图1-3 绩效管理循环示意图
绩效计划
绩效改进
绩效实施
绩效考核
绩效反馈面谈
绩效结果应用
原水平
新水平
b
a
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈面谈
绩效改进
绩效结果应用
班组
部门
组织
材料1-2:
长期以来,管理人员不大愿意考评下属人员。然而,我们必须毫不犹豫地、尽可能正确地衡量下属的表现,因为这和管理本身同等重要。差不多在所有的群体场合,不论是工作或消遣,都存在着某种形式的对表现的评价。而且,大多数人,尤其是那些有能力的人,都想了解自己干得如何。
因为对绩效管理存在一些误解,很多主管或是员工不喜欢绩效管理,但我们仍然需要对绩效进行管理,因为无论从组织的角度还是管理者和员工的角度,有效的绩效管理会给我们的管理工作带来益处。
(1)绩效管理对组织的作用
将组织战略转化成实际的定量目标与定性目标。管理报告更完整、清楚地反映重要经营活动。因为,一方面部门和职责的关系很清楚;另一方面,部门和绩效的关系也很清楚。管理的重点放在了组织重要的问题上。
组织战略能够根据外部的环境变化,迅速调整并反映到员工的任务绩效中,很快得以实施。
好的绩效管理程序就像一个报警程序,发现潜在的问题就发出信号,避免矛盾发生。
学习型组织的理念得到加强。员工注重不断进步,不断发展,不断提高绩效期望值,内外客户的期望驱动着员工的行为和绩效。
组织文化受到影响。